电脑电脑销售管理软件软件指标的几层面纱

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　　营销是谋定而后动的事情，在年末岁初之际，企业都在盘点上一年的指标完成情况，也在盘算下一年的指标设定方法，本文针对销售订单管理系统指标的“谋定"谈一些看法，揭去蒙在销售订单管理系统指标上的几层面纱，更清楚的认识“销售订单管理系统指标"，以供参考。

　　第一层面纱：销售订单管理系统指标与企业/市场的发展成熟度密切相关

　　回顾一下企业对销售订单管理系统人员的考核方法，大体有以下四种，这也反应了企业/市场发展成熟的过程。

　　第一种　只以结果指标为考核

　　以承包制或无底薪的销售订单管理系统提存制为典型代表。在刚刚进入市场经济的时候，很多企业采取这种手段，一些政府机关的许多企业一承包便就算涌入了市场的洪流。现在也有企业采用这种考核手法，如隆力奇营销系统就采取多级承包制，承包到基层业务员，企业只针对结果指标考核，市场的发展过多的依靠业务人员个人的能力而不组织的能力。虽然也有像安利、雅芳这样的比较先进的直销企业还采用类似这样的做法，但总的来讲这是一种“粗放"的市场运作方法。

　　第二种　以结果指标为主，兼顾过程指标

　　以有底薪有销量任务的销售订单管理系统提存制为代表。这是过程指标与结果指标相结合的，以结果指标为主的一种考核手法，也是目前国内中小企业采用最多的。比如福建雅客糖果省级考核指标中，除了销量等结果性指标处，还有KA终端铺货率、KA终端陈列表现等过程性指标。结果指标通常是指销量、销售订单管理系统额、回款率，而过程指标通常是指诸如客户开发、铺货率、订单满足率、信息报表传递效率、业务人员管理、客户投诉处理、售点形象维护、新品推广、促销效果评估等，根据结果指标考核减弱，过程指标考核加强，企业也渐显成熟。

　　第三种　以过程指标为主

　　与销量关系不大，只有过程指标的考核制为代表，反应出并不是没有结果指标考核就没有业绩达成的保障。宝洁销售订单管理系统人员的薪酬体系中，就没有销量的考核，他们拿的是固定薪水，而他们对过程指标如信息报表传递、客户投诉处理、售点形象维护要求的会更多，所以严格的地说，这是一种更为完善的考核。

　　通过上述分析，我们看到市场营销战略在销售订单管理系统人员考核中的一些折射，它的背后，反映出的是不同成熟度企业的不同心态。

　　成熟度低的企业之所以更多依靠结果性的指标作为导向，究其原因，是出于企业对于其营销战略的不自信。对于还没有完全解决生存问题的企业而言，他们需要的毫无疑问是销量和利润，至于是杀鸡取卵还是养鸡等生蛋并不是首要考虑问题。而作为成熟度高的企业而言，他们显然已经获得了比一般企业大得多的市场份额，生存对于他们而言并不是首要任务，他们要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销系统，良性的货品及资金周转以及有序的新品开发等。所以，是重结果还是重过程指标的考核变迁反映了企业/市场的发展成熟度的变迁。比如某啤酒企业发展之初对业务人员只有销量及回款率的考核要求，发展之后又增加了客户开发数及销售订单管理系统费用的近控考核，而经过我们咨询服务，管理水平提高后现大又增加了铺货率、终端展示、终端巡访执行等考核指标。

　　第二层面纱：销售订单管理系统指标是为企业营销战略服务的

　　一、销售订单管理系统指标应该服从于整个企业的市场营销战略

　　如前如述，企业对销售订单管理系统考核指标是重结果还是重过程反映了企业/市场的发展成熟度，反过来，企业在设定销售订单管理系统指标时必须服从于企业发展阶段的整体营销战略。

　　结果性指标为导向的销售订单管理系统指标虽然比较粗放，但在企业发展初期，在战略还未形成一个系统之前，靠提成或者承包来吸引销售订单管理系统人员的热情无可厚非，如前所述，在改革开放之初，很多原本挂靠政府机关的企业承包了出去，还真能实现“搞活"的愿望，但是问题在于企业已经有了一定的市场规模，在渐进成熟的过程中，仍用以往单纯的结果性指标就显的不合时宜了。在一个较成熟的市场，仍只以结果性指标考核会掩盖诸如铺货率下降、断货现象、业务人员惰性、面对竞争对手市场活动反应减慢、新产品甚至替代产品的出现等等过程性弊端。这些状况，在成熟的市场上也许一时还显不出衰败的景象，然而，这种潜在威胁往往是日后致命的打击。

　　二、思考销售订单管理系统考核指标对营销战略实现是否真的有效

　　我们说销售订单管理系统指标为营销战略服务，但是如何能保证我们的销售订单管理系统指标有效?我们没有办法论证销售订单管理系统指标与企业目标之间有着必然的关系。如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销售订单管理系统指标一定可以提高销量呢?业务人员又被销量逼着压货和窜货而忽视价格体系、铺货率、陈列或终端拉动也是可以理解的，因为只有销量和他们直接利益挂钩。不合理和短视的销售订单管理系统指标便是这种涸泽而渔的销售订单管理系统行为的罪魁祸首，它背后所折射的是企业短视的营销战略。

　　三、销售订单管理系统指标应有适时而变的灵活

　　没有一成不变的市场，也没有一成不变的销售订单管理系统指标管理模式。百事可乐会根据销售订单管理系统季节的不同、竞争对手的不同、区域市场的不同不断地修正当月的销售订单管理系统指标，我们可以看到，这种不断的调整正是服从于他们的总体营销战略的。 因为每个行业的营销模式要求根据不同时节有不同的销售订单管理系统重点，营销竞争环境在变等等都要求我们的销售订单管理系统指标适时而变。

　　企业要把握销售订单管理系统指标为营销战略服务的准绳，并根据经营环境的变化灵活调整销售订单管理系统指标，才能真正发挥指标管理的威力。

　　第三层面纱：销售订单管理系统指标一定要有细化到可执行方案

　　一、摒弃岁末年初销售订单管理系统指标设置的误区

　　1、领导拍脑袋，部下拍胸脯

　　某些企业的目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的愿景，并没有什么依据也不知道如何实现，任务定的很高，好像只要在业务人员这能分下去了就大功告成了，强压的成份很明显，这就是“拍脑袋"。

　　或者在销售订单管理系统系统弥漫着“谁能接下指标就让谁干"的氛围，所以对业务人员来说不是接不接指标的问题，而是还干不干的问题了，部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心"、“有忠心"的问题了，于是“拍胸脯"的也来了。

　　2、忽视假性销售订单管理系统

　　一般到年关，不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售订单管理系统，但从销售订单管理系统数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心"给明年下更多的任务，而另一方面这会减少明年的实际销量，给业务人员更大的压力，比如某白酒企业，今年销售订单管理系统额是5亿，可是有八千万是年终压的货;领导要求明年增长30%，就是销量目标是5*1.3=6.5亿;可实际上，今年只销了5-0.8=4.2亿，明年要达到的实际销量是6.5+0.8=7.3亿!所以，明年实际要求的销售订单管理系统增长率为7.4/4.2-1=73%!这些都需要企业在制定销售订单管理系统目标时应该注意的。

　　二、盘点市场、盘点自己，寻找市场增长机会

　　对于快消品企业，在盘点市场时可以从以下几方面寻找市场增长的机会：

　　1、产品结构机会：通过对以往销售订单管理系统数据的整理，分析现有各品项对销量的贡献率，然后调整好适销对路的产品结构，通过对现有品项结构(不同区域/渠道的产品结构等)的适当调整一定有你可预见销量增长;

　　2、网点覆盖机会：区域内还有多少本企业空白的可售网点?多一个点就多一个出量的源泉;

　　3、终端展示机会：良好的终端陈列表现是可以直接促进销售订单管理系统的，“生动化是明天的销量"，所以卖场的货架资源才如此珍贵。企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店，具体分析陈列的改善可行性，在陈列位置、陈列形式、货架上产品的排位、排面、排序上以及陈列原则的执行、陈列奖励等各种途径上下功夫，良好的终端表现会带来更好的销售订单管理系统表现;

　　4、经销商机会：可否通过新设、更换、调整经销商，来促进良好的销售订单管理系统表现，比如缩小原销商区域增设经销商、更换不力的经销商等;

　　5、二批机会：可否给二批一个政策，激发二批的积极性，众多的二批可以帮助快速分销、短期上量;

　　6、渠道创新机会：你的产品一定还有别的“途径"可以卖?比如车站码头、机场、学校、旅游景点、网吧、电影院、自动售货机、团购等差异化的渠道结构设计，产品多一条通向消费的“途径"就多了一份销售订单管理系统的机会;

　　7、促销机会：考虑竞争情况，根据产品销售订单管理系统的不同环节设计科学的、可操作的促销活动，会达到促进销售订单管理系统的目的;

　　8、价格机会：产品一般会有高中低档，每个档次会都有不同的竞争对手，可以根具情况，选择不同档次的不同竞争对手竞争;

　　寻找机会犹如“寻宝"，重要的是“细分"，对各种影响产品销售订单管理系统的因素，如细分区域、细分系统(传统渠道、现代渠道)、细分渠道(经销商、二批)、细分网点(餐饮、学校、夫妻店)等等抽丝剥茧，一定会有市场增长的生机。

　　三、确定合适的销售订单管理系统指标

　　确定对实现营销战略有保障的销售订单管理系统指标。这里要提醒的是，不能只是销量性的结果指标，而把过程性指标只当作实现目标的手段，而没有相应的考核或要求。

　　四、层层分解指标，细化到可以考核

　　要根据不同市场的销售订单管理系统增长空间分解指标，销量指标的分解应是个可以讨价还价的过程，更应该允许“招标"式的分解，不可一刀切，只有向部下指明销量完成的可能，才能让部下无话可说。

　　指标分解要横向动边、纵向到底，要把整体指标落实到具体岗位，并有时间要求，细化到可以考核的具体指标，通过各项指标的完成，确保整体目标的实现。

　　五、要有相应的资源保障

　　在下达任务的同时应该明确相应的资源保障，如产品、销售订单管理系统费用、市场费用投入方案，人员、仓库车辆等，没有完整的资源保障体系，只下达任务只不过是纸上谈兵罢了。