销售人员的薪酬管理

销售人员的薪酬管理是中小企业内一个非常棘手的管理问题。
    「现实困境」
    一方面，由于中小企业缺乏有号召力的品牌，没有大手笔的市场营销投入，产品技术、质量都不具有绝对竞争优势，而且这些问题在短期内无法获得根本性改变，这时就必然更多地依靠销售人员个体能力。
    而另一方面，中小企业由于市场地位不稳定，难以对市场销售做出准确预测，加上自身实力不大、抗风险能力较差，因此更需要在销售人员薪酬上设置更大弹性，因此更加依赖提成方式。
    这就形成了一个悖论，一方面要求销售人员个体能力更强，而另一方面市场不稳定，无法完全保证销售人员一定的收入水平。
    于是，中小企业销售人员管理面临非常大的困境：首先无法招聘到高素质的营销人才，其次营销人员一旦成长起来，就将面临市场竞争对手挖墙脚；而某些高素质的销售人员往往还要与企业讨价还价，这些人员往往又是企业销售体系管理和提升的障碍。
    「问题分析」
    大量中小企业实际上陷入了一个死结：没有投入、招不到高素质人才、过度依赖高弹性的提成、缺乏销售体系支撑，这种状态持续下去的结果可想而知。因此，企业必须找到一个突破口，从这里打开这个死结。
    任何一个销售人员在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因为企业缺乏有力的营销体系支撑，老板才肯出高提成；低固定比例不会增加过多的固定支出，这体现了老板心里也没什么底。当然，中小企业如果贸然实行高固定收入，企业当然会面临非常大的风险。因此，中小企业不要仅仅把注意力放在销售人员的薪酬设计上，仅仅通过研究销售目标和提成比例设计，不可能根本上扭转企业销售的被动局面。
    反过来，只有通过切实的销售策略和实施推进，让所有销售人员真切地感受到企业销售的力度、逐步建立市场信心，这时才有条件去谈通过考核和薪酬体系调动销售人员积极性。因此，我认为销售人员薪酬问题的核心是，建立销售人员对市场的信心，然后根据实际可能达到的销售目标匹配薪酬水平。
    换句话说，就是企业高管和销售人员首先要通过沟通确认年度内通过努力可以完成的销售目标，然后根据市场薪酬水平、企业盈利状况以及员工能力匹配相应的薪酬水平。如果员工对上级确定的销售目标没有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是画饼充饥；这时他会选择更高的固定薪酬比例，反过来他会更愿意提高浮动部分——也就是说员工愿意接受低固定薪酬说明他对企业非常有信心，但此时企业却没有必要过度强调薪酬高弹性了。
    「解决思路」
    因此，首要的，企业应当重新梳理销售体系。由于我们这里主要是谈考核与薪酬问题，我们将重点放在具体的销售管理上。
    1、确定更贴近实际的销售目标
    如果中小企业高层都不能掌握企业的实际可能的销售目标，那么说明该企业已经非常危险了。
    因此，作为“中小企业”高层，必须贴近市场和销售，熟悉销售目前的推进情况，建立贴近销售实际的预算体系。比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对企业重点关注的市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算，总之一句话，要从对企业销售现实的细致分析中尽量准确地确定销售目标。可能该目标仍然存在这样那样的问题、受到多种因素的影响，但无疑这一目标是有现实依据的，是在现有限制条件下最具说服力的。
    这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。
    2、根据销售目标匹配薪酬
    如果企业高层通过上述细致的工作建立起员工对销售目标的认同和信心，那么接下来就应当为每一个员工建立与其所承担销售目标及其能力、市场水平相匹配的薪酬标准。
    如果中小企业对自己的产品和市场有信心的话，那么就应当舍得在销售人员激励上进行投入，而且这种投入是可控的：对前面经过仔细分析确定的销售目标中的销售人员工资含量进行分析即可保证企业的利润水平——当然还要分析其他成本构成。
    3、实施贴身的销售指导
    接下来不要以为万事大吉，因为市场变化迅速、销售过程变幻莫测，销售管理人员必须对销售人员进行贴身的销售指导，也就是说，要知道销售人员将年初经过分析可能的订单落袋为安。
    很多企业正是忽视了这一点，认为目标设定了、薪酬明确了，员工自然会自己努力。事实上，销售人员的信心会随着订单的得与失起伏涨落，而销售管理人员的关键职责在于现场指挥，就像一位战场上的指挥官一样，布置阵地、指挥冲锋、呼叫增援、激励士气。
    4、保证兑现薪酬
    随着销售的进行，企业要严格地按照事先设定的薪酬目标和薪酬挂钩方式兑现薪酬。尤其是不要因为员工大幅度超越了目标，而不舍得支付薪酬，这是很多中小企业的问题；这也说明这家企业高管对于市场的把握严重不足，但这并不构成不支付薪酬的理由；而超越目标，总比不能完成目标要好。
    5、监测销售体系，定期调整薪酬策略
    中小企业销售人员薪酬策略必须定期调整，可以以一年为期。销售目标要根据市场情况进行调整，很显然正常情况下年年走高是再正常不过的事情；这当然会引起销售人员的抱怨，简直是鞭打快牛嘛，但这就是事实：只要销售目标是经过努力可以实现的，而且是员工认同的，那么抱怨并不会对业绩造成太大影响。
    相匹配的薪酬也要调整，要跟上市场薪酬水平调整的步伐和节奏。当然，销售人员薪酬水平到任何时候都必然是与其销售目标相匹配的。
    最次是固定和浮动比例，实际上，正如前面所说的那样，员工如果对市场有信心，那么他更愿意高浮动；而这是企业自然可以有更大的空间进行调整，比如不仅仅是回款、还要进一步关注市场开拓的其他指标。只有在建立起市场信心的时候，员工才愿意相信和接受在他们看来越来越苛刻的销售管理；否则，销售人员会找到一万条理由去抵制销售管理制度。