如何建立有效的营销组织

当前，随着跨国巨头的全面入驻、国内零售商的跑马圈地，传统的厂商合作模式已经远远不能适应当前的市场要求，营销环境的变化更是要求厂家对营销新环境作出反映。

目前快速消费品市场基本可分为现代渠道、传统渠道、特殊渠道等。根据80/20原则，现代渠道承担着接近80%的销量，KA(Key Account)客户又承担着现代渠道中的接近80%的销售额。另外KA卖场又是厂家品牌展示的窗口，对建立品牌知名度、认知度有着其它渠道不可替代的作用，另一方面KA客户也占用了企业80%的销售费用，因此如何管理KA客户成为企业发展的重中之重。

笔者就自身的全国KA管理经验结合营销新环境对KA管理提出几点看法，欢迎探讨。

KA机构是一个以服务性为主的组织，如何使客户高效率、低成本的成为公司发展的载体是其主要使命，它的主要职责是为企业与客户的合作创造合理、良性的双赢空间。

一、KA组织机构从地域设置分为全国性KA机构和地方性KA机构。

1、全国性KA组织结构设置：

全国性KA组织下设总部KA管理和各区域KA管理，总部KA管理是针对全国性KA客户总部(如家乐福总部、欧尚总部等)而设立的，主要负责全国性合同谈判、执行、全国SP活动贯彻与控制、费用控制、货款回收、总部客情维护等;各区域KA管理对总部KA管理负责，是根据全国性KA客户的区域需要而设立的(如大润发华北分部、好又多第三事业部等)，各区域KA管理人员负责落实总部贯彻的工作外，需负责门店陈列管理、库存管理、门店货款回收、SP活动执行、区域客情维护等。全国性KA组织适合全国品牌厂家。

2、地方性KA组织机构是针对地方性KA客户(如山东利群、上海华联等)。地方性KA组织适合于区域品牌厂家，其主要职责雷同于区域KA组织。

二、从KA客户管理特点上分为总部(区域)集权客户和门店相对自主客户。

1、总部(区域)集权客户(如麦德龙、大润发、易初莲花等)：

该客户总部除负责全国合同谈判、合同跟踪、全国性SP活动贯彻与执行等全国性活动外，还负责SKU引进、SKU毛利考核、价格变更、费用核算、商品陈列等，相对而言，各门店所负责的事情要少的多。

2、门店相对自主客户(如家乐福、好又多、欧尚等)：

该客户的主要特点有二：

一、针对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略;

二、对于地方性品牌厂家由区域签署区域合同或门店合同，具体运作交由门店负责。

相对于第一类客户，总部所负责的事情相对要少的多，如家乐福总部仅负责全国性品牌厂家的全国合同谈判、全国性SP活动贯彻等，其门店的促销价格变更、特殊陈列、厂家费用收取等均由门店负责。