汽车销售管理系统管理人员的工作和汽车销售管理系统工作的不同点

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在我们接触过的大多数企业中，一线汽车销售管理系统管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类汽车销售管理系统管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权(当然更不是制定政策)，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者(改进措施是由工人来实施的)。

根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线汽车销售管理系统管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将汽车销售管理系统管理人员额提高了将近10%.这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半;重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外汽车销售管理系统等;制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。

其中的关键在于，调整一线汽车销售管理系统管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高基层员工的生产率比平时更加重要

为释放团队的各种能力，任何一级的汽车销售管理系统管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自汽车销售管理系统等。他们实际花在管理一线员工(比如，直接辅导员工)上的时间只有10%～40%。

即使在这些时间里，汽车销售管理系统管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工(即担任店铺经理这一重要职位的员工)上的时间也许只有1小时。

这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管(通常是擅长这项工作的人)的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。

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