销售网络强势模式的构建

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　　　　有效的销售网络是市场营销活动成功的关键，也是战胜竞争对手的先决条件。现今的农药市场，企业的市场营销环境在不断变化，因此，企业销售网络也必须不断改变，才能把握新的销售机会，提高销售网络的绩效。
　　而今天，作为农药企业最重要的资源之一的销售网络因其“自我意识”、不稳定性以及综合实力低下对企业的经营效率、竞争力产生了较大的威胁。销售网络覆盖能力不够、推广能力有限以及信用等级不佳等问题困扰着众多农药厂家。更有甚者就是网络成员不遵从市场发展规律和游戏规则，动辄以种种原因或厂家的多多不是，挟货款以令厂家。
　　此之种种，只说明一个问题，销售网络绩效低下，网络的提升与变革势在必行。由此，农药营销就给我们广大营销学者们提出了两个严峻的课题，那就是如何改革现有农药企业的销售网络，如何建立一个高效的销售网络的问题。　　

　　第一篇　农药销售网络现状解析
　　销售网络能“通”否，销售网络有“序”否，销售网络可“控”否，销售网络赢“利”否？这些问题是农药销售网络目前面临的最现实的问题。本文试着从销售网络各成员的现状来解析如今的农药市场销售网络现状，即从一级大经销商到经销下线到终端零售再回到农药厂家这个流程逐一进行分析。农药经销商近年来普遍的反映是“生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累”，而农药厂家却反映“投入增加而产出减少”，到底这是怎么回事？
　　一级经销商。他们一般是本地区的老大哥、老二哥或老三，虽然缺乏灵活性和基层队伍的吃苦精神，然而经营思路灵活、资金雄厚、仓储运输能力强、管理规范、下线网络基础扎实。其所经营的品牌在本地区市场基础也很好、销量与日剧增。但是，在别处一种意义上，老大与老二或老三各家为争夺下线农药经销商和终端零售商、为争取上量，纷纷竞相压价，导致市场秩序混乱，搞得销售网络成员没有利润，失去信心。
　　一级经销商的下线。现在农药购销价差越来越小，而厂家的促销政策越来越多，而且是要么面向大经销商要么直接面向终端零售商。变得网线两头吃越来越多的促销政策，而网线中间却缺乏一定的营养补给。农药生意越做越不赚钱。
　　终端零售店。虽然厂家有不少优惠或促销政策，但是农药销售中间环节过多，可说最后到达终端零售商时的优惠事促销政策已是少得可怜，或者就是没有。况且还要负产品因质量而造成的名誉损失的风险，可说农药经营一年不如一年。
　　厂家：现在做得大（销量千万以上）、做得好（配合公司政策、有一定管理能力、市场控制好、口碑好）的经销商越来越难找，虽然厂家的经销商客户数量在增多，但是管理难度却在加大，销售网络的费用在日益攀升，而且销售量却没有明显增长。还有许多大农药企业配置了大量的车辆和人力做终端销售，用人海战术直接到终端跑单、服务，然而效果甚微。
　　综上所述，不难看出现在农药销售网络的绩效在急剧降低，渠道网络的作用在日益减弱。结果是，做了多年农药专业经营的大经销商不知道生意该怎么做了，有头脑的下线经销商看到现在厂家都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间。此之种种，无不说明销售网络的革命势在必行。
　　然又如何来变革我们的销售网络呢？在这里，我就说说我个人的想法，那就是构建“绩效高、运作快”的销售网络——双赢沟通的宽带销售网络（Nd＝BmCB2模式），我想这应是如今我们农药企业发展的强势销售网络模式之一吧。　　

　　第二篇　“Nd＝BmCB2”销售网络模式的构建
　　一.“Nd＝BmCB2”模式三参数及其解析
　　这种强势网络模式有三个参数，它们分别是“双赢”、“沟通”、“宽带”，分别用代号Bm（mutual benefit） 、C（communicate) 、B2(Broad Band) 来表示。销售网络用Nd（Net-distribution)表示。在这里我用Nd＝BmCB2来表示这种模式。
　　1、打造厂商双赢的营销格局，用Bm表示。即双赢，它是相对“单赢”而言的，就是厂商在不影响双方的根本利益的基础上通过协作达到互惠互利，实现一种厂商两家赢利（或多赢）的双赢格局。
　　厂商实现“双赢”的必然性。“单赢”只会造成“双损”（或多损）。“单赢”导致“双损”的作用机理是：一家农药企业通过降价来抢夺其他农药公司的市场份额，其他农药厂家也不得不降价竞争，采取应对行为或者报复行为，以期夺回被夺去的市场空间或份额，甚至是加倍地夺回来。而且更为糟糕的是，一旦有某个农药厂家实行了降价，那么农民消费者就期待进一步的降价或打折，这样销售网络各成员的利润空间也就缩小到“无法容身”的地步，这也会进而迫使农药厂家再降价。其普遍的结果就是农药厂家不得不以低价位重塑目前或从前的市场地位，造成一种使所有销售网络成员更为糟糕的“双损”情形。
　　营销是有因必有果的过程。鉴于上述原因，我们的农药企业就不得不改变“赢——亏”战略，摆脱和超越“单赢”思想的束缚与限制，而重塑一种销售原则，这就是“赢——赢”的哲学，即相信自己和商家都能从交易中得到自己所需要的（利），而不能单方面使用“赢——亏”战略，而得到双方均不想得到的（亏）。
　　双赢程序。双赢销售一般要四个步骤才能完成，它们是分别为计划（Plans）、关系（Relationships）、协议（Agreements）、持续（Main-tenance），双赢销售又简称PRAM销售。
　　计划（P）。双赢销售的第一步是制定一个双赢式的销售计划、市场操作方案。这个计划的本意就是要回答以下这个问题：如何做才能使客户乐意与我交往，愿意与我打交道，或者从根本意义上说就是如何煽动客户的合作积极性，让他们把其有限的资源全部或大部分地投入到我公司来。 到底如何做？很简单，实行双向沟通，与商家共商工作计划，让他们亲自参与到市场策划与实际操作上来，让他们感觉到我们的工作一切是以他们为中心的，我们只是起到辅助作用，这样他们也就有了成就感与归属感。
　　关系（R）。即厂家要与商家建立良好的公共关系。人们会为自己喜欢和信任的人卖命，却不会为没有交情的人奔走工作，厂商之间关系亦如此。
　　协议（A）。公共关系网建立起来后，厂家和商家之间就可以晋升到协议的阶段——厂家可以给商家所需要的，如厂家向商家提供优秀产品以及获利良机，以换取厂家所想要的，如推广厂家的产品，或者主推厂家的产品等等。
　　持续（M）。真正的销售始于“售后”（广义）。厂商要想把商家留住，并使商家能够为自己介绍新客户，协议、关系、计划三者都必须是持续的。　
　　2、筑造厂商良性的互动体系，用C表示。即沟通，“沟”是手段，“通”是目的，就是厂商两家相互理解，相互支持，打破厂商两家之间关系的界线（即沟），竖立商家的信心和归属感，达成厂家两家的良性互动体系（即通）。
　　真正的“通”。“通”就是对方被我影响了，甚至按我的意思做事情了，即把有限的资源用在了我们的产品上，就是“通”。如果沟通以后，对方没有“通”，那就只被我“沟”了一下而已，没有达成沟通目的。因此沟通无定法，也没有固定的模式，个人风格不同、面对的对象不同、场景不同，就有不同的方法和技巧。然而因厂商两家都有共同的利益基础，所以沟通过程还是有章可循的。
　　沟通的“章”。
　　投其所好。人都有虚荣心，都善于伪装自己，希望被别人接受和认同，希望被别人赞美和崇拜。在农药行业，只有谈论对方感兴趣的话题，作为谈业务的开场，使客户与我们更亲近，才有可能打破客户的“职业屏障”“职业坚冰”，为谈业务打下基础同，这就是沟通中的“破冰船”技巧。
　　说实事，讲道理。沟通中最怕的是误解，因为不了解情况，而妄加推断，这是产生误解的主要原因。我们的一切言行要能给客户以专业的形象，从其心理上说明我们的务实与敬业。
　　多加引导。即使自己知道是什么情况，也要让他来分析，让他牵头来办，包括解决市场问题，如客诉等。
　　对方做结。自己的意见只是个人想法，具体作法还需要他来拍板 实施，给之以成就感与归属感。
3、构建厂商宽带的销售网络，用B2表示。即宽带，反过来就是带宽，即网络成员的个数，而宽带就是在目标市场上有适量多的网络成员数。
　　构建宽带的必然性。“合久必分，分久必合”，这是组织结构的一种规律。中国农药企业目前销售网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的销售网络模式是在一个区域内，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式商家（大经销商）牵头联合其他几个商家组建的物流配送中心，在某种意义上可以说是区域同业联盟吧。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公关优势等，而形成“成本最低化、优势最大化、操作规范化”的联合体。其与下线网络成员又可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。而它对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持、费用支持、策划支持、宣传支持等。从而同时在水平方向上、垂直方向上与厂家形成巩固型、紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。销售网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。
　　宽带网络的核心概念。
　　厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。
　　区域行业内垄断商家初步形成。
　　由网络领袖商家牵头形成紧密性的网络联盟组织或商家联谊会。
　　由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。
　　将原来较长、混乱的销售网络变成扁平、垂直的销售网络形态。
　　具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。
　　较紧密的连锁或特许加盟．专卖连锁等垂直网络关系。
　　新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、全程服务、品牌提升和维护等多种功能。
　　宽带网络的推广应用。
　　首要网络式：通过各地区大经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善下线联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为销售网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对下线网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。
　　备用网络式：按目前国内现有的销售网络格局，经营县乡级以下的市场已难以控制局面，市县级城市以上，特别是东北、河北、山东等大城市已无法通过普通的、单一的销售网络进行运作。由厂家与区域第一商家直接商洽，通过在该区域内与第二家客户用不同产品进行合作，引入第二套网络(备用网络)来运作市场，减少或杜绝相互竞争，提升农药厂商的综合市场占有率与品牌竞争力。
　　物流平台式：部分以销售网络为长不善于直销管理的商家，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式、扶植1—2家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型商家；或厂家自设中转库，根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台，把原来的中级经销商的区域缩小到能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商，如山东的诸多县市。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的销售网络变成扁平、垂直的销售网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了商家的单位效益。
　　服务辅助式：给商家、下线商家定期配置营销服务人员，在划定的区域内由营销人员联系业务完成要货订单，商家、下线商家只需送货结账即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少商家的功能。或在较大的区域市场（如山东省）建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有销售网络的功能不足。

　　第三篇　对策。
　　农药企业间的竞争经历了产品竞争、价格竞争、规则竞争、促销竞争、质量竞争、服务竞争、品牌和企业形象竞争，但是，如果没有“绩效高、运作快”的销售网络相支持，争来争去都等于“0”。临渊羡鱼，不如退而结网。现在应是农药企业变革销售网络提升网络效率的时候了。
　　“双赢沟通的宽带销售网络（Nd＝BmCB2模式）”模式溶“关系营销”与“直复营销”等营销理论于一身，有较为明显的优势所在，相信这种销售网络模式的推广与应用离现在不会很久。