经销商联合化营销之路

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    这里联合化是指商业的联盟化，也就是说经销商企业与同行实现战略合作，实现合作各方的双赢以及实现行业的健康发展。

    一般商业联盟存在两个层次：一是经销商企业间的联盟合并和收购等战略性的合作。另外一个层次是经销商成员或者是分销商成员间，在行业水平上的合作基础，成立行业协会，维护行业的健康发展。

    经销商成员之间的联合，需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种联合可以从三方面去考虑：

    一是整合渠道网络。渠道之间形成合力；目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。

    二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与终端也可以股份制合作，经销商参股到终端，终端参股到经销商，一边为终端创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。

    三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销已经越来越迫在眉睫了。

    在家电行业就有一个典型的案例，格力电器的经销商，它的经销商就在武汉，武汉有4家，而武汉的4家经销商，因为空调也是靠天吃饭的行业，在95、96年的时候，天气也不好，4家分销商都赚不到钱，那么这4家经销商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一点资，成立了一个格力电器经销商的区域销售公司。通过这样一种组建，经销商出资，来组建这种合资公司，这种联营体的方式，体现了化敌为友，形成了战略联盟，也实现了经销商共同的发展。由于目前我国的经销商普遍都是规模不大，抗风险的能力相对比较弱，因此经销商之间通过合作、合并以及收购的形式，来形成经销销商企业自己的实力，实现规模经济效果和新的效果，在这个方面具有重要的意义。

    案例分享：成都德鸿巨经销商联合体

    俗话说：同行是“冤家”。用现代的眼光来看，这无疑是一种封闭保守的看法。同行之间的确存在竞争，但如果大家无序竞争，恶性竞争，商业环境就会恶化。因此，要想创造一个和谐的竞争环境，我们必须在意识上抛弃“冤家”的观念，通过合理的机制将有共同理念的人整合在一起做大酒类事业。

    对于商贸企业来说，规模是最重要的实力保证，也是效率的前提。现实要求经销商建立一种新的模式来适应市场变化，如果通过商商联合将加盟的商家聚集在一起，充分发挥各地市县经销商的作用，搭建一个网络完善的平台，这样就拥有了与名优酒厂谈判的砝码。这不是一种理论探讨，而是不少经销商的现实选择，德鸿巨就在这样的条件下产生。2007年3月，由姚耀辉牵头组建的成都德鸿巨贸易有限责任公司正式成立。汇聚渠道力量，向上游厂家要话语权成为了这个公司的核心宗旨。公司开始之初，吸引了成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商加入，成为了德鸿巨的17个股东。他们为德鸿巨带进了雄厚的资金以及17个地级市场上完善的渠道资源。

    这个联合体2007年上半年创立到现在，已经是红花郎，46度、52度剑南春，泸州老窖封坛年份酒，中粮集团沙城长城等知名品牌的四川总代理。可以想象，如果凭借一己之力，经销商是很难拿到这些名优酒厂的代理权的。通过这个组织，德鸿巨拿到了优质资源，然后让加盟商分享。