深度营销：营销组织与管理模式的转型

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    深度营销的开展，对营销组织和流程设计、管理机制带来的转型挑战是必然的。

    一、营销组织的转型：一元化向多层化的演变

    目前，大部分的基层营销组织是这样的：在一个省会城市设立办事处，或分公司；在地级市已经没有“组织”了，只有一个业务员在全权负责，业务员的工作地有两个：业务对象如超市；业务合作伙伴如经销商。

    这种基本上处于“跑单帮”的、远离组织的业务形式，随着深度营销的开展将逐渐被贴近市场、反应迅速、专业分工与整体协调的基层组织所代替，基层组织的增设成为必然，基层的组织建设迫在眉睫。因为深度营销意味着作业流水线的延长和工作重心的转移。以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的基层营销组织已经满足不了工作的需要。

    深度营销的要义有两个：一是把销售网络进一步延伸到县城、乡镇；二是把营销的推广和服务工作做得更好、更加紧贴于销售网络。因此，基层组织的建设从三个方面综合考虑:

    1、基层组织设置到哪一个级别的市场？根据深度营销的“深度”来评估，是把营销工作开展到广大的农村市场，直到乡镇？还是基本上满足于县城？这种地域上的深入往往带来工作的复杂性和艰巨性，基层组织应当往下设置。

    2、基层组织设置什么样的功能？这需要根据公司总部的工作安排和要求。有的要求基层大量地开展推广、促销等工作，还有的要具有采购、运输功能等，应当依据功能要求设置组织的职能，进一步确定它的人员编制与分工。一般而言，基层组织往往更重要的是服务性和推广性的工作内容较多，例如设置推广专员、促销督导、统计员等。

    3、基层组织的管理经济性。基层组织的增加势必带来管理上的难度，带来管理成本和经营成本的提高，因此要考虑基层组织设置的必要性，应当本着节约、规范、必要的精神来考虑基层组织的设置。

    一个销售型的基层组织应当具备这样的基本满足：产品确实适合于进一步的区域开拓并且具备较大的市场空间；产品已经有相应的配送客户（经销商或分销商），能配送到目标市场；有较多的营销工作，工作强度和内容必须要以组织的形式才能满足。公司已经具备相应的管理能力，能较好地实现对基层的管理和控制。

    销售型的一线组织将随着深度营销的发展，逐渐由简单的一级组织被复杂的多层级组织代替。例如：以前的单一组织是省会城市设办事处，今后逐渐演变成为：省会的办事处—地级市的联络处，甚至是：省会的办事处—地级市的办事处—县级市的联络处（站）。并以此为基础，逐渐走向“专业人做专业事、系统协调、分工配合”。

    随着基层组织的演变，公司总部对一线营销组织的管理转型、一线营销组织的自身管理转型将成为新的挑战。

    二、管理模式的转型

    基层营销组织的转型将带来管理机制的转型。这里涉及到两个层面的转型：一是公司总部对一线营销组织的管理转型，二是一线营销组织的自身管理转型。

    1、公司总部对一线营销组织的管理转型

    当一线的营销组织还处于一元化的简单状况时，公司总部对基层的管理往往是紧密的，这也是由于基层的销售范围与工作内容都普遍较小，公司也具备相应的管理能力。它表现在权限的集中度上，基层组织往往不具备较多、较大的决策权力，审核、批准的权力经常集中在公司总部的职能部门；基层组织也是按照职能部门的指示、安排、要求、以及配置的资源来组织、执行工作。这种紧密型的管理能较好地解决基层的决策风险、执行偏误等。

    但随着基层营销的延伸、组织的增设，再则复杂的营销环境所产生的不同反应要求，使得紧密型的管理是日益凸现问题：对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁杂等。

    在约束、授权、协调机制的改进条件下，总部与一线营销组织的关系应当越来越趋向于以下的结果：