顾客营销的三条创新发展之路

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    当今世界已处在一个产品过剩的经济时期，特别是在全球化、市场化、信息化的影响下，企业间的竞争日益激烈。以产品为中心的价值导向转换为以顾客为中心的价值导向，使企业的经营思路发生了重大变化。企业在制定营销战略时，更加注重与消费者的亲密接触，无论是广告、渠道、服务，还是消费者自身。营销思想也发生了重大创新，如以下几种战术：

    一、从销售终端迈向消费终端。销售终端只是传递产品和服务观念和利益的平台，顾客对产品只能是印象性的了解，无法从根本上消除顾客忧虑。而在消费终端，消费者可以亲自体验，把购买行为与使用行为联系起来。消费终端能够更好地满足顾客的个性化需求。从昔日瑞典的一间小型邮购家具公司到今天世界规模最大的家具商，宜家将“消费终端”演绎得淋漓尽致。

    宜家的策略重心在于“学习如何让顾客自行建立更好的业务运作系统，进而创造顾客自己的价值。”宜家家具之所以成功，很大程度上在于重新界定了分工关系，即顾客自己动手搬运和组合。宜家精心地为每件商品指定“导购信息”，以十种文字印制超过4500万份的产品型录。各产品的名称、价格、材值、功能、可供选择的颜色、使用规则、购买程序、保养说明等几乎所有的信息都一应俱全。宜家把与顾客的关系界定在合作伙伴上，共同改善家居生活。

    根据消费者行为学研究，消费者绝大多数时候是讨厌和拒绝推销员的。他们认为自己有足够的经验和能力购买到称心如意的商品，而推销员的帮助可能让顾客误认为自己缺乏这种能力，觉得别人小瞧了自己，伤害了自尊，导致排斥心理。宜家就规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行体验做决定，除非顾客主动向其咨询。“此时无声胜有声”。

    在宜家，消费者有足够大的自主空间，随心所欲地发挥自己的才能。这种DIY方式使消费者的心理得到极大的满足感，从而刺激了自信心和荣誉感。

    二、从销售网络迈向顾客网络。过去，大多数企业花费巨资建立了庞大的销售网络，却将其仅仅看成是一种渠道工具，使极为宝贵的顾客信息和销售明细记录从手缝悄悄溜走。现在，旨在通过与客户的紧密互动而获取顾客知识的一种崭新网络——顾客网络倍受关注。

    企业不应该将顾客信息网络的建设看作一种成本支出，而应该把它当作一种宝贵的资源纳入企业的经营发展中。科特勒归纳的产品开发成功的五大因素之一就是了解用户需求和市场潜力。顾客是企业创新的重要源泉，持久的顾客关系可以为生产商创造无穷的收益——生产商90%的利润来自回头客，只有10%来自零星散客；少损失5%的老顾客便可以增加25%的利润；维持一个老客户所需的成本是寻求一个新客户成本的0.5倍；要使一个失去的老客户重新成为新客户所花费的成本则是寻求一个新客户成本的10倍。

    顾客信息包括顾客的年龄、社会地位、偏好、收入、购买的数量、价格、采购条件等。把顾客资料输入业务数据库中，以便共享、采集顾客的各种资料，并不断地完善、验证和更新顾客信息。维持老客户、增加新客户，删除过时客户培养潜在客户。

    微软、宝洁等著名跨国公司都采用了当前最流行的顾客网络管理系统——CRM（Customer Relationship Management）。企业通过收集和整理全面、个性化的顾客资料，并强化跟踪服务、信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与顾客以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更加快捷和周到的优质服务，提高顾客满意度，吸引和保持更多的客户。

    三、从销售服务迈向顾客服务。商品的同质化使产品性能不再是顾客选择购买的第一要素，顾客更广泛地注重产品所赋予的附加值。沃尔玛的“顾客服务”被誉为经典理念。位列《财富》2002年“全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个零售商（包括家乐福、麦德龙在内）的总和还要大。从1962年7月2日在美国阿肯色州的班顿威尔小镇第一家“沃尔玛折扣店”开业，到如今全球11个国家的4397家分店，沃尔玛的发展速度创造了商业神话。沃尔玛零售帝国的成功常被归纳为“天天低价”策略，其实这只是表面现象，其核心竞争优势在于浓郁的顾客服务文化。沃尔玛创始人山姆沃尔顿曾经多次说过：“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。”他认为公司真正的老板是顾客，因为顾客能够解雇每一个人，他们只需到其它地方去花钱就可以了；衡量成功与否的重要标准就是顾客满意的程度。