大企业的反周期营销

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    做营销的都知道产品生命周期，产品生命周期是由引入、成长、成熟、衰退四个阶段构成。经济周期则是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，也是国民总产出、总收入和总就业的波动。经济周期与产品周期相同，也存在繁荣、衰退、萧条、复苏等四个阶段。

    经济周期与企业发展的外部宏观环境息息相关，当外部需求降低，企业销售也会随之产生困境。如果每个企业均服从于经济周期规律，那么如果有企业进行反周期操作，就很可能获得超额收益，当然，也会给企业带来额外风险。下面我们通过反周期的操作分析，为企业在下降经济周期内提供一些借鉴与思考。

    最佳时点与首要任务

    反经济周期表面上看是逆向操作，最为关键的是判断经济周期是否到底或者何时到底，主要从繁荣向衰退或者衰退向复苏这两个环节进行判断，在接近底部的时候实施反向操作。如果判断失误，特别是从衰退向萧条过程进行反向操作，那么企业将陷入险地。笔者认为，在衰退向复苏、萧条向复苏的这两个时间点上进行反向操作更为妥当，也相对容易成功。

    行业领导者在经济周期出现下滑时的首要任务是生存，不要幻想任何反周期操作是摆脱经济下滑过程的利器，滥用反经济周期武器很可能导致领导者最先退场。

    中国工程机械的老大三一重工集团，在去年经济周期不景气的状况下，首先想到的是生存，逾千名研发人员被裁，许多业务被压缩，通过裁员与业务紧缩，确保了三一整体的良性生存。

    在经济周期下滑期间，中小企业的市场份额往往受到挤压。原理非常简单：市场需求旺盛时，对于很多差异化的小需求，行业领导者或主要竞争者并不重视，或者无暇顾及，使中小企业能够获得生存空间。一旦出现经济周期下滑，这些需求伴随着市场需求减少。同时，大企业由于销售需求不旺盛，也开始尝试满足这些较为低端的需求，导致中小企业的生存更加艰难。

    领导者的反周期方略

    我们先看一下市场的主导企业面对经济周期怎样进行反周期营销。

    挥舞资本并购

    营销最主要的目的是为了扩大市场份额。依据市场三四法则或者数一数二原理，在正常经济周期，市场排位靠前的企业如果想成为市场领导者非常困难，除非出现颠覆性技术变革、商业模式创新或超额资金投入。

    在经济出现下滑时，行业前几位领导型企业有时会出现经营困难或有意向被并购。市场领导者如果选择此时进行并购，相对于经营鼎盛时期要容易得多，也就给了企业实现超越的窗口。近些年，新希望集团一直在从饲料的生产商向农牧产品的服务商转型，市场规模处于中国的前列，主业包括饲料、种苗、养殖体系、肉食品加工体系和市场开发体系。为获取龙头地位，新希望通过加大种苗和肉食品加工等其他环节的发展力度，并且通过“农户＋农社＋农企”的新型合作方式，向规模养殖户和合作社提供技术、金融等服务，实现产业链的扩张升级。同时，为了获取中国饲料及养殖市场龙头老大的地位，特别是获取农户方面的优势，新希望在2011年2月11日，也就是在中国经济周期非常不佳的去年，将六和这个行业前三的对手并购入新希望集团，使集团在2012年一举成为近千亿级的企业，在中国成为行业第一，在世界成为第三（仅次于正大、嘉吉）。

    聚焦核心业务

    行业领导者在市场快速增长时，一般愿意发挥品牌价值与效应，从自身核心能力向外扩展，如格力从空调业务向其他家电业务扩张，海尔从冰洗向其他家电延展。但不论如何延展，企业的核心业务与核心能力并未改变，只是通过品牌扩张，在其他相关细分市场获得了一定的市场份额，提升了销售规模。但延展的产品与业务并不能在所在细分市场获得较佳的业绩，因为不具备与所在细分市场领导者抗衡的能力。而一旦经济进入下降周期，企业最先压缩的业务就是延伸的相关业务，因为其资源投放回报更低，也更不稳定。