詹纯新：中联重科的“国际化”战略抢先一步

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在相继召开的地方两会上，“一带一路”被视为化解产能过剩的有效途径。与此同时，在企业界，中联重科也为这一思路提供了最好的样本。

  中联重科是中国装备制造业“走出去”的先行者，在“一带一路”沿线国家的布局上也抢先一步。

  通过中资外带、自建售后服务管理软件网络、本地化工厂等多种形式的战略布局，整个2014年，该公司海外市场拓展捷报频传。在巴基斯坦，中联重科斩获20台搅拌车大单，创下近年来中国直接出口该国搅拌车的新纪录；在印度，中联重科业务量将达到2013年的三四倍以上。

  市场分析认为，作为国内装备制造业的代表企业，中联重科十余年来在国际市场上纵横捭阖。未来，在“一带一路”国家战略的带动下，中联重科交上的“国际化”答卷将更加完美。

  国际化战略深植的企业精神

  2014年的夏季达沃斯论坛上，美国咨询业巨头波士顿咨询公司发布了一份2014年“全球挑战者”百强榜单，中联重科位列第28名。波士顿咨询公司是全球性管理咨询公司和世界领先的商业战略咨询机构，这份榜单主要关注新兴市场中有望成功挑战目前行业领导者的优秀企业。同时，该企业必须是真正渴望建立全球化业务的企业。

  这份榜单是对中联重科国际化成绩的最好总结。而在中联重科董事长詹纯新看来，中联重科之所以能取得今日的成就，根植于内心的国际化战略功不可没。

  观察中联重科的发展历程，也可以发现，从收购英国保路捷公司开始，每一个关键节点的背后都伴随着国际化的大动作。

  2008年，中联重科并购意大利CIFA公司，打响了中国企业进军海外的一个漂亮仗。后来的事实也证明，这是一次足以改变行业竞争格局的收购行为，为中联重科成为全球混凝土机械的“掌门人”奠定了坚实基础。

  在家里永远看到的是家，走出去看到的才是世界。

  正如詹纯新所说，国际化是要谋全球而非谋中国，出发地不能仅仅在中国，更是在全球各地。

  越是本地化 越是国际化

  因此，在他看来，中国企业要实现真正的国际化，首先就是要进行本地化的过程，也就是要遵循国际规则，融入目标市场的本地文化和氛围中，利用本地化的人才、资源、运营模式等，实现共赢甚至多赢。

  “国际化之难，难在中外企业文化的差异、对国外人文环境的理解、对各国贸易壁垒的突破等，难在企业还在用中国式思维做国际化的事情。这造成了中国企业‘走出去’水土不服，相当多的企业是走出去了，但没有走进去。”

  詹纯新表示，中国企业要成为真正的世界级企业，必须融入全球产业生态，在全球范围内进行资源配置。

  资料显示，中联重科已在巴西、印度等地建立了海外生产基地，在近80个国家建立了售后服务管理软件和服务平台，在40多个国家建有分公司，在欧洲、北美等地区建立了研发中心，进行了完善的全球资源配置。

  抓住了国际化的主要矛盾，就得到了打开世界市场的金钥匙。以印度市场为例，据介绍，2014年，中联重科在印度的业务量将达到2013年的三四倍以上。

  真正的精彩才刚开始

  2013年8月，国家首次提出“一带一路”战略。随后，相关方面的战略部署迅速铺开。将“一带一路”提升至国家战略的高度。

  对中联重科来说，“一带一路”是一个熟悉的考场，但也是一个升级版的考场。因为，随着“一带一路”战略的不断落实，产能外迁将成为装备制造业的“新常态”，这对企业的市场研究、技术创新、文化融合、管理模式匹配等提出了更高的要求。

  詹纯新显然对此信心十足。

  詹纯新多年前做出的一个形象比喻，“一个企业就像人的成长一样，真正精彩的应该在成人以后。成年了，要敢于在国际市场上去摔打、考量自己。”

  全球资源配置之外，“包容、共享、责任、规则、共舞”国际化五原则也为中联重科致胜“一带一路”提供了重要保障。

  国际化五原则是詹纯新提出的新型国际化观点。即“用包容来促成文化的融合，用共享来承担风险与成果，用责任来赢得当地尊敬，用规则展示现代市场的契约精神，用共舞来各就各位、各施所长。”