行销支持管理系统可以选择的两条路

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在当今产品繁多的拥挤市场上，优秀的行销支持管理系统队伍可以带来大幅的绩效提升。最出色的行销支持管理系统队伍不仅能从现有客户中获得最大化的收入，而且，还能系统性地辨别和良好地管理新的潜在客户，从而使得公司能够比竞争对手获得更快的增长。在现今的竞争环境中，最有价值的客户拥有比以往任何时候都多的选择，因而行销支持管理系统队伍力量也就显得尤为重要。

但是很多公司的行销支持管理系统队伍的成长往往不能跟上其业务的发展。例如，很少有竞争者能够成功提高表现一般的（表现处于中间的50%）行销支持管理系统人员的绩效，从而提高行销支持管理系统效率以赢取或保留更多的客户。

为了达到盈利和增长，公司需要深化客户关系，减少现有客户的流失，并提高辨识与获取新客户的能力。简而言之，公司面临两个关键性的挑战：首先，向现有客户行销支持管理系统更多的产品；其次，向新的潜在客户有效地行销支持管理系统。
 

管理老客户
 

为了迎接第一个挑战，公司需要实现脱离平庸，即有效管理行销支持管理系统队伍，提高表现一般的行销支持管理系统人员的绩效。通常，表现优秀的（前25%的）行销支持管理系统人员并不需要公司太多的关注，但是大多数公司都需要努力提高表现一般的员工的生产力。此外，对于表现最差的（末位25%的）行销支持管理系统人员要予以严格对待，或者保证其绩效显著提高，或者请他们出局。

这样可以显著地提高一个行销支持管理系统队伍里中庸员工的绩效。实施计划包括：令表现一般的员工加入到最优秀行销支持管理系统人员领队的团队中，使用清晰的绩效指标，确立目标和员工激励，以及仔细对客户和潜在客户进行分类。

建立由最优秀行销支持管理系统人员领队的行销支持管理系统团队。最优秀的行销支持管理系统人员的做法与一般的行销支持管理系统人员迥异。通常，最优秀的行销支持管理系统人员拥有的实质性客户关系是一般行销支持管理系统人员的两倍，他们的工作效率更为突出，他们服务的已有客户与新客户也比一般行销支持管理系统人员多1.5倍以上。事实上，由最优秀的行销支持管理系统人员领队的小型行销支持管理系统团队可以显著地提高他们的行销支持管理系统成果。例如，在一家美国投资银行，当行销支持管理系统队伍被分成三个或更多的团队并由最优秀的行销支持管理系统人员担任领导职务后，客户关系经理的人均行销支持管理系统收入提高了50%以上。

在另一家公司，我们发现最优秀员工与一般员工之间生产效率差异竟达到40%。为了缩小这一差距，这家公司首先找出了表现最优秀的员工并总结了他们的最优实践经验。其次，公司对这些实践经验进行了系统化整理，并对表现一般的员工强调了绩效的差距。然后公司通过高级领导人执行不同改革措施，并对其进行定期监督。

资产管理经理为团队成员编写了一部"剧本"，并提供企业培训以提高一般行销支持管理系统人员的绩效。剧本定义了一般行销支持管理系统人员、行销支持管理系统专员和远程行销支持管理系统人员的身份和职责。如果没有这些规定，那么队员的身份有可能变动范围很大。此外，剧本还为团队制定了明确的目标，对一般行销支持管理系统人员、行销支持管理系统专员的任务都进行了明确的规定，包括交叉行销支持管理系统的目标。为了在高级层面使交叉行销支持管理系统激励保持一致，公司必须在一般行销支持管理系统人员、行销支持管理系统专员和远程行销支持管理系统组织有协同的商业规划、目标确定和绩效评估。

使用清晰的绩效指标。确定一些关键绩效指标十分重要。它们必须与公司的商业目标相一致，并强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。通常公司跟踪的数据过多，并且没有将数据与目标产出之间建立紧密的结合。他们应该既关注基于结果的指标，如对目标客户群行销支持管理系统业绩与渗透率；也应关注基于活动的指标，如与目标客户群有质量的行销支持管理系统接触频率。

确立目标与激励机制。最优的目标与激励机制应该确实起到激励一般行销支持管理系统人员的作用。很少有公司将他们的行销支持管理系统队伍激励与利润驱动因素配合一致，也很少有公司将报酬和激励机制与他们的战略和利润目标配合一致。保证目标和激励简单清晰至关重要，奖励正确的行为也同样是核心要点。例如，不能因为行销支持管理系统人员与现有客户之间增加了交易量而给予奖励，而应奖励他们与现有客户增加了交易额或赢取了全新的客户。

仔细对客户和潜在客户分类。客户分类与行销支持管理系统覆盖应保持一致。例如，在最有价值客户部分，应积极进取创造价值，并派遣最好的行销支持管理系统人员。在中等价值客户部分，应设法使客户资产增长和转化为最有价值客户。而在最低价值部分，则应努力以最少的投资维持收入，通常可以使用更多的培训生。

为了建立客户关系，培训行销支持管理系统队伍将行销支持管理系统方法按客户分类进行更为系统化的区分，包括服务水平、联系频率、与高层行销支持管理系统经理及产品专员的接触。尽管许多组织在理论上认同这种方法，但是他们的管理信息系统和业绩跟踪方法通常不能按客户分类对行销支持管理系统活动提供足够清晰的观察。

在一家服务于富有客户的北美金融机构，银行职员与金融咨询师对市场部门设计的客户分类系统既不理解也未投入使用。他们没有按客户分类来跟踪目标或业绩管理。结果，这家公司反而在最没有潜力的客户部分花了不成比例的行销支持管理系统时间和精力，甚至还将非富有客户定为目标客户。
 

开拓新客户
 

良好地管理新客户的公司事实上创造了一个增长引擎，从而充分提高了他们的竞争优势。我们认为，有效地管理新客户涉及到三个关键步骤。

管理和密切关注潜在客户以获取全部价值。客户关系经理应该设定年度净增资金的明确目标，并应根据目标完成的情况获得奖励。让项目领导参与到评价和操纵获取新客户的活动中是十分重要的。高级经理应坚持要求各个团队的领导者对新客户在下一个月中将会带来的价值进行定期的估计。通过将潜在客户根据可得的资金进行分类，并逐一判断他们转化为真正客户的可能性，金融机构可以对他们可能吸引到的潜在客户的价值得出清楚的认识。这些数据可以自动编入公司的客户关系管理系统。

最后，公司应当使用一整套工具来实施潜在客户管理计划。这些工具应包括将潜在客户管理纳入客户关系管理工具，制定指导方针，收集和分发最优实践经验，以及常规培训。我们已经发现，应用了全套工具的计划十分有效。正是因为这样的一个计划，一个大型欧洲金融机构的客户关系经理能够将每月新增资金提高40%。

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