优化行销支持管理系统团队领导的秘密绝招

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对行销支持管理系统组织来说，变化是他们要面对的新现实。止步不前，你就会看到大把行销支持管理系统机会与你擦肩而过。新的技术、不断演变的客户需求、不断变化的全球竞争局面以及数之不尽的其他变数，这些意味着行销支持管理系统团队必须准备好面对变化，适应新的局面，要不然就会惨遭淘汰。

但对行销支持管理系统企业管理层来说，需要在其中有所平衡。变革幅度过大可能会使行销支持管理系统代表感到受挫，给他们的绩效带来不利影响。变革幅度过小或迟迟才发力就会让竞争对手蚕食掉你的行销支持管理系统份额。对任何行销支持管理系统团队的领导者来说，这都是个艰难的决定：何时应当发挥领导作用，改变团队的方向？最好的方式是什么？

我们向五位行销支持管理系统领导专家提出了这些问题，每位专家都针对领导层介入并改变行销支持管理系统团队前进方向的最佳时机和方法给出了不同的见解。如果你正考虑改变团队方向，应优先考虑以下建议，从而让自己能够有效领导变革，取得所期望的成果。你需要找到适合自己的方式并且开始行动。
 

找到正确的时机
 

谈到变革，时机是至关重要的。“变革幅度越大，就越应该对变革的时机谨慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的访问学者兼《权利的要素：领导力和影响力经验》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒说，“不要搞什么突然袭击，那样会招致混乱。”

培根说，有一些时机可以让你很“自然”地发挥领导力以推动团队向新的方向前进。比如发生了某个外部事件，使得大家都能接受甚至预期某种改变的时候，就是一个最佳时机。举例来说，不管是在公司高层还是行销支持管理系统组织的高层发生人事变动，人们都会期待下面也随之发生一些变动。另一个例子是重大战略规划调整导致公司进行转型。“必须有某种事件导致了进行变革的必要，这样人们才不会觉得非常突然，”培根说。

“不以外部变化为契机的突然转变会引发问题，”培根警告说，“当有领导层变动之类的事情发生时，就是绝佳时机，此时你可以说‘来看看需要做些什么吧’。这时人们就会觉得不可避免地需要进行方向或政策上的改变了。”
 

向前看，别回头
 

“如果你不知道自己将去向何方，任何道路都会殊途同归。”最早嘟囔出这样一句话的是1865 年卡罗尔(Lewis Carroll) 笔下的柴郡猫(《爱丽丝漫游仙境》书中的角色—编者注)。但这句话依然适用于如今的行销支持管理系统组织：如果你不知道自己希望行销支持管理系统团队在未来三到五年间达到什么目标，你就不可能知道你的行销支持管理系统团队需要朝什么方向前进。

总部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的总裁拉维(Philippe Lavie) 表示，希望推行变革的行销支持管理系统团队领导者首先必须明白公司的整体战略方向，其次需要确立可对组织目标形成助力的行销支持管理系统团队的长期战略方针。拉维说，只有这样，行销支持管理系统团队的领导者才能评估完成战略目标所必需的、战术层面的改变。

曾经有一家会计事务所找到拉维，请他来做行销支持管理系统培训。但当拉维询问该事务所未来三年的发展目标时，却没有人知道答案。被问及的人都不知道事务所的优势以及事务所该在市场中树立什么样的形象。他们不知道公司能与其竞争对手形成差异化的根源在哪里。

“那家事务所希望我们管理培训其行销支持管理系统人员，但在缺乏战略规划的情况下，我们能教行销支持管理系统团队做什么呢？”他回忆说。比如，缺乏长期战略规划，就无法知道你的行销支持管理系统架构是否正确，行销支持管理系统薪酬是否设置合理，或市场覆盖模式是否最佳。

许多行销支持管理系统组织，例如那家会计事务所中的行销支持管理系统组织，其管理方式如同从后视镜中向后看而非向前看。他们通常只是对过去进行回顾：我们出售的产品组合是否正确？我们能否及时送货？我们的质量是否比竞争者更好？但这只是亡羊补牢的做法。

“如果你只是回顾过去，你的企业惟一能体现差异的地方就只剩下价格，”拉维警告说，“这不足以构成企业未来三到五年的战略。”
 

消除自我保护的本能
 

GiANT Impact 公司的CEO 库比塞克(Jeremie Kubicek) 说，如果想对你的行销支持管理系统团队真正施加影响，你应当关注如何帮助行销支持管理系统代表克服自我防护的本能。库比塞克是《领导力已死：如何通过影响力复活领导力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一书的作者。“自我保护的本能就如同癌症，对行销支持管理系统团队来说尤其如此，”他说，“如果我作为领导者，想要改变团队前进的方向并创造一种新的文化时，我会把大部分时间用来克服这个问题。”

自我保护的本能指的是一个人过度保护自己害怕失去的东西。这会促成短视或自恋的想法，从而导致自私、令人不愉快的行为。如果不进行处理，他们担心的事情往往就会真的变成现实。比如，极度害怕完不成行销支持管理系统任务的行销支持管理系统代表会变得非常急功近利和在意自我得失，这会让人们感到反感—这反过来会导致他们最害怕的事情：完不成行销支持管理系统任务。

库比塞克记得在他的行销支持管理系统团队中有这样一个行销支持管理系统领队，在经济萧条时过于担心失去工作，以致于他言必谈及这个话题。“在经济萧条以前，他曾经是个很好的行销支持管理系统领队，但他被自身的恐惧拖累而变成了一个令人生厌的人，自己砸掉了自己的饭碗，”他回忆说，“我们最终不得不让他离开。”

另一个行销支持管理系统代表在公司里的职位更高，但她过于注重保护自己作为重要人物的形象，结果变成了一个令人难以忍受的自以为是的人。她的行销支持管理系统业绩几乎是团队里最差的，为了扭转这一现象，并且为了改变自己的行为，她的态度发生了极大的转变，现在已经成了公司里的行销支持管理系统亚军。

“自我保护的本能是大多数行销支持管理系统人员的主要束缚，”库比塞克总结说，“如果我想将我的团队的水平提升一个层次，我会协助确保他们的地位不受威胁。当他们的地位不受威胁后，他们开始变得让人信赖，开始不求回报地付出。客户愿意跟这样的人打交道，这使得这些团队成员的初始目标得以实现。”

能够激励人们的不是只有数字。如果行销支持管理系统人员的工作仅仅只是为推销产品而扫除一个又一个障碍，他们的工作热情很快就会耗尽。不过，如果他们明白其产品或解决方案能给客户公司带来的变化，就会更加积极地投入到工作中去。这就是愿景的作用。

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