合适的才是最好的

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很多企业主经常发出这样的感叹，我们公司不缺乏高学历和高能力的人，可我的公司就是做不好，总是有这样那样的问题。其实一个企业正常运作不见得是要一群高素质的人，而是要一群与企业匹配的人。想想看，如果你戴着一款上海的老式手表，虽然每个小时慢一分钟，但还没有到你要把他换掉的时候，你可能想到的是如何把它修一下，假如需要换某个零件，可能你只需要花很少的钱换一个匹配的零件就行了，但如果你花高价买一个当前最新款的零件来配，可能这块表每个小时会慢十分钟，或者根本就走不动，因为你换的零件固然是最先进的，但这个零件跟你的手表并不匹配。办好一个企业不是要用一群如何了不得的人，而是要根据自己的企业实力和现状来合理的调配人才，如何合理利用不同类型的人才是企业成功的关键。一句话，合适的才是最好的！而较为合理人才的梯队应该是老中青各年龄段比例相结合，层次应该分为核心团队成员、高层管理团队、中层管理团队、基层人员四大层次，人员设置对应比例大致为1:3:5:50。

两个流通企业，去一个学校招聘新员工，一个门庭若市，一个门可罗雀，这就是企业之间的区别。门庭若市的企业非常清楚自己需要什么样的人才，而自己能够提供什么样的条件、环境及怎样吸引自己需要的人才。而门可罗雀的企业则是为了招人而招人，自己不清楚需要什么样的人，什么人都可以，来者不拒，最后的局面不是善者不来就是来者不善。在选、育、留、用、退的五个关键用人环节，流通企业必须要有自己的清楚的定位及强烈的主观意志。敞开胸怀，具备融合的思维，还要有一个指引行动的标准，只有这样才能大浪淘沙选到企业最适合的人才。　
　
而摆在我们面前的现实是，笔者十年前进入这个行业，最基层的业务人员大多为80后，属于中国第一拨人口红利。而今跨越了十年，80后一批已经成长为业务骨干或中层干部，最近一次的人口红利就在这一拨90后大军。流通企业属于人员密集型企业，所以人的因素至关重要。如何调动90后人员的积极性、发挥其主观能动性、帮助其做好职业生涯规划与企业发展规划相吻合，并从中选拔出优秀人才作为储备干部和未来市场竞争的生力军，实施人才梯队的老、中、青组合及稳定团队建设，这是一个值得流通企业乃至整个农资行业的企业管理者及人力资源主管们去认真思考的重大课题。

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