行销支持管理系统总监如何做好行销支持管理系统管理规划？

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在行销支持管理系统规划管理方面，行销支持管理系统总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、行销支持管理系统队伍规模的确定、行销支持管理系统区域的设置和行销支持管理系统指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。

在行销支持管理系统队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：第一，行销支持管理系统区域经常性调整或者不调整，行销支持管理系统区域出现行销支持管理系统员边际递减现象。增加行销支持管理系统员，行销支持管理系统额反而下降。第二，行销支持管理系统管理出现管理效率边际递减现象，行销支持管理系统管理者管理3-5位行销支持管理系统员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加行销支持管理系统管理者，工作量大增而行销支持管理系统业绩不见得好转。对于行销支持管理系统队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定行销支持管理系统组织结构。

可见，无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配行销支持管理系统指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终行销支持管理系统指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配行销支持管理系统指标。

其实，行销支持管理系统组织的管理就涉及到行销支持管理系统管理队伍的构架设计，行销支持管理系统管理代表的招选与培训，以及行销支持管理系统管理队伍薪酬的设计。很多行销支持管理系统管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。人力资源部的管理者很多不是行销支持管理系统人员出身，对行销支持管理系统业务流程与行销支持管理系统人员的胜任能力的体验不深。

行销支持管理系统队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的行销支持管理系统队伍流动率超过20%，这给人力资源部和行销支持管理系统管理者带来巨大的招聘压力，行销支持管理系统管理者还要接管原先离职行销支持管理系统员腾出的客户，还要面临融合新行销支持管理系统员和训练新行销支持管理系统员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。

这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于行销支持管理系统部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，行销支持管理系统总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。

所以，科学务实地进行行销支持管理系统队伍的运作与辅导管理是行销支持管理系统总监的首要任务，这包括指行销支持管理系统队伍的激励、行销支持管理系统队伍士气的管理、行销支持管理系统业务能力的训练和实地辅导、行销支持管理系统业务内容管理、行销支持管理系统费用管理、行销支持管理系统会议管理与行销支持管理系统报表管理。

中国行销支持管理系统队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的行销支持管理系统激励很容易出现行销支持管理系统曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。行销支持管理系统总监一般重视行销支持管理系统代表的绩效评估管理，忽视行销支持管理系统经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现行销支持管理系统目标的加油站。尽管了解如何行销支持管理系统可以帮助行销支持管理系统经理发挥他们的作用，但是这些角色中无一和行销支持管理系统有关。他们和建立一支团队，管理这支团队并让团队富有效率有关。

行销支持管理系统总监必须帮助行销支持管理系统专业人士成长，不只是基本的行销支持管理系统技巧，还有理解更大的商业问题所需的商业头脑。他们必须找出方法将每个人的能力扩展到有助于整体行销支持管理系统努力上。必须利用他们的经验和远见去指导行销支持管理系统过程，提醒客户帐户中的潜在问题，并在具体的行销支持管理系统局面下提供战术上的援助。必须知道如何有效地协调内部资源，确保让机会迅速得以开始的内部和外部的行销支持管理系统队伍。他们必须能够在其他部门对行销支持管理系统造成妨碍的时候进行干预。必须将行销支持管理系统队伍的需求传达给组织的其他人。行销支持管理系统经理必须确保最重要的机会获得优先权，并且帮助公司明智地利用其有限的资源。

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