市场营销：本地品牌干掉外地强势品牌

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    营销案例：

    强敌压境

    竞争对手K集团这时候发动最后冲锋，显然是要一鼓作气，将帝泉啤酒从市场上抹掉。

    K集团稳居全国前五名，正快速形成全国布局，快刀之下无乱麻，对付帝泉啤酒这个小兄弟那还不是小菜一碟！

    帝泉啤酒刚刚由国有企业改制而成，产量一直在10万吨级徘徊。企业最近陷入资金困境，营销人员三个月没有拿到工资，差旅费也报不了，怨声载道。

    我作为帝泉的新任营销总监，到任两个月来，发现幸好消费者对帝泉的认可度较高，尤其是在总部所在地的籍州市，产品占有率达到50%以上，而且周边县市也有所表现。

    先前，K公司已经对籍州市场的周边县市试探性过几次，没下多大功夫就形成了一定网络和销量。

    这一次，K公司专门在我省成立了销售分公司，拿下籍州市场是指日可待。

    K品牌在籍州市场打响的第一枪就是召开招商会。而且特意加大渠道促销，向经销商明送“秋波”：

    1．参加订货会时，每人送一部价值1000元的手机（实值500元），签订合同后送29寸电视机1台。去了就送东西，大手笔！经销商很踊跃。

    2．主推品种是纸箱装的特爽，定位在中档，产品定位和产品包装均与我们的帝泉超爽类似，同为白瓶，传递高档形象；K特爽的零售价为每瓶3元，与帝泉超爽一样。

    在籍州市场，3元价产品是主流，K的直接目标就是我们的超爽（超爽在帝泉产品结构中占比40%）。K公司用中档产品来打市场，既可以向上提升，也可以向下延伸，为自己留有更多的回旋余地，同时也把我们逼向了死角。

    3．K特爽出场价格为24元/箱，3箱送1箱（针对终端），每箱月返0.5元、年返0.5元，回空瓶0.5元/个，经销商的出货价26元/箱。

    而我们的特爽出厂价格为22元/箱，经销商出货价格是23元/箱，只有年终返利0.2～0.3元/箱，促销折算下来比K还要贵4.8元/箱。

    K公司的这次招商会上，籍州的经销商去了60多位，初步达成意向的有40多位，招商会相当成功。但由于参会人数超出预期，在区域划分上发生了分歧，所以现场没有正式签约。

    烂摊子不是“软柿子”

    大敌当前，我组织召开了帝泉啤酒营销部门的管理层会议。在大祸临头的气氛下，经理们的发言多数雷同：首先讲帝泉之弱、对手之强，然后要求加大促销与K抗衡，最后表表决心。

    尤其在分析敌我各方的优劣势时，对手的优势说了很多，自己的劣势列了一堆：要钱没钱，人心涣散，渠道利润低，忠诚度也不高……对一个濒临倒闭的企业来说，还能找到什么突出的优点呢？！

    这些理解显然走进了误区。于是，我细致分析了打击K的策略：

    帝泉玩不起

    ★帝泉跟不起：K啤酒上高促销之后，还没有矿泉水值钱，我们跟进高促销，就会落入拼资源的圈套，肯定会被耗死。K分公司做预算时，就是要亏损三年拿下这块市场。他们不赚钱有饭吃，我们不赚钱就只能玩完。

    ★帝泉不能跟：我们在籍州的市场占有率远比K高，即使与K的促销力度一样，亏损最大的也还是我们。

    ★帝泉能不跟：只要帝泉不降价，还有利润空间，就有很多反击方法，结果不一定失败；如果产品没了利润，结果一定是帝泉失败。

    强龙身上的要害之位

    反过来说，K公司是强龙，身上却也隐藏着很多的弱点；我们地头蛇很弱，但只要能抓住K的要害之处，坚定反击，鹿死谁手，未尝可知。

    ★K公司的资源有限，更何况籍州只是一个省级销售公司下的区域市场。省级公司每年都要做预算，经集团审批后才能执行，超出预算那就麻烦了，需要额外申请，甚至还会挨板子。所以K若不能速战速决，必会陷入被动。

    ★K公司不熟悉市场。K公司省总王经理是省外调来的，团队也是以他的老部下为骨干，因为他招降帝泉的员工，会带来原来国企的惰性思想和不良习惯，所以一律不要帝泉的人，这就限制了他对市场的了解。他拒绝受降帝泉的员工，对帝泉却是件好事——员工投降无路，只能拼死一搏。

    ★网络空白。K公司在籍州市场上的一些产品只是自然渗透，需要重新奠基建设渠道网络，这为帝泉留下了喘息之机。

    ★K啤酒的口感比帝泉微苦，在推广中会遇到帝泉多年培育的忠诚消费者的阻力。

    ★高促销能让渠道和终端快速接受，但它又是一把双刃剑：籍州市场的促销力度比周边区域大得多，把握不好会带来乱价风险。

    抗敌术。

    1．诱敌深入。

    K公司期望值很高，投入很大，肯定希望速战速决。我们就层层设防，诱敌深入，利用基地市场的优势进行防守，在最短的时间内把K的资源耗尽。

    2．必须快速反击。

    K进攻的前一个月是决定双方胜负的关键时期，一旦K公司完善了网络，消费者真正接受了产品，整个消费体系也就形成了，K在立足之后和我们打起拉锯战，结果必然是我们越来越弱，他们越来越强。

    3．破坏利润体系。

    一定不要让K立足下来，要在其组建渠道网络时，就把它给破坏掉。而最好的破坏办法莫过于破坏其渠道利润体系。大家不赚钱，肯定会造反。

    大战将至，你攻我防。我们的目的就是：我咬不死你，就要卡死你。

    仇恨教育

    分析到这里，大家的积极性调动起来了，眼光中也露出了希望。趁着集团的危机感加强的时候，我争取到一些资金，补发了一部分的员工工资，团队的士气有所回升。

    但是这还不够，我还需要激发起团队对K的仇恨，有了这种仇恨，业务员才可能玩命。

    在全体人员大会上，我煽情地讲到：“兄弟们，K招收业务员为什么不要我们？！因为他们认为我们是草包！大家没有退路了，这场仗打不好，我们公司就全完了！我可以离开，可是诸位怎么办？家在这里，事业在这里。我们就是要和K玩命！大家有没有信心？”

    几十个人发出的声音让门窗都颤抖了一下。大家的眼神从麻木到愤怒，说明团队的自尊、自信心开始建立。看来，适时开展仇恨教育，远比激励教育更有爆发力。

    诱敌深入

    防守策略：先稳定渠道信心

    帝泉啤酒在籍州市场是强势品牌，渠道利润很低，每箱只有1元多。现在K品牌把渠道利润拉高了每箱2元多，而且促销力度很大，我们的渠道肯定要反水。所以，我们增加年返至0.60元/箱，先稳定渠道的信心。

    增加的年返利润被延迟至年底兑现，渠道销量越大，积累的资金越多，渠道叛变的代价越大。

    由于我们的产品还占有主导地位，返利有所上升，量又大，所以在K公司进攻的第一个月内，我产品肯定还是渠道的主要利润来源，我们对渠道的掌控力足够支撑我们的营销策略。

    诱敌策略一：向敌人敞开大门

    之前专销奖励是年底再返0.2元/箱，鼓励经销商专销帝泉。现在把专销奖改为“政策执行奖”，意思是我们不再限制经销商经销竞品，只要你乖乖地执行我们的政策，就可以获得“政策执行奖”。

    为何要取消专销奖？本来防都防不住，这岂不是引狼入室了？

    事实上，这时候专销奖丝毫不能抵抗得住K品牌的大力度促销。退一步说，即使扛住了K公司的侵蚀，它招商不成功，就很可能从别处空降经销商，或索性直供。这才是最可怕的地方。因为籍州很小，缺乏纵深防御空间，这样反而会让我们更难办。

    现在我们打开大门，让K公司在本地的渠道快速膨胀，让敌我的渠道鱼龙混杂。但只要我们对旧有渠道（主渠道）的掌控力比K公司强，就有机会反扑。

    而现在啤酒行业对经销商难以收取保证金了，只有通过年终返利来控制。我们掌握着经销商一年的返利，K公司没有成气候之前，大部分经销商还是要听我们的。

    诱敌策略二：煽风点火

    我们要求业务员变相支持经销商与K签订合同（要求业务员不问缘由，绝对执行）。原来一些经销商看我们的脸色，对K品牌犹豫不决，发现我们不反对，纷纷跑到K公司要求签订合同。

    由于是开发新市场，K暂时无法收取合同保证金，只有依靠年返牵制经销商，对渠道的掌控力较弱。

    深度分销的观念害死人啊！看到这么多经销商踊跃参与，王经理高兴得合不上嘴。他期望经销商精耕细作，所以把市场细分成小块，最后在籍州城区竟然开出了52个经销商（按照街道划分市场区域），鱼龙混杂。

    但王经理没有想到的是，K销量怎么可能一夜之间突飞猛进？市场区域这么狭小，这么多经销商靠什么吃饭？根据当地开支水平和啤酒利润，一个经销商在一个夏天旺季，必须销售400吨以上才能赚钱。王经理今年市场规划是2万吨，怎么能支撑这么多经销商呢？

    再加上经销商划分的市场区域和实际控制的区域不一致，必然导致渠道压价窜货的乱局。

    诱敌策略三：帮助对手压货

    我们诱导经销商大量囤积K品牌特爽，让K陷得更深一些。“积重难返”一词能够解释我们的意图：如果产品数量少了，K调整一下没有多大的损失；只有让市场上的K产品处于饱和状态，才能套牢K公司。

    市场上风传，K公司的促销在两个月以后就要取消，所以经销商仓库里找不到一点空地。

    我们则专门动用了一笔50多万的资金，找几名比较忠诚的经销商少量多次地吞进了2万多箱K特爽，暂时在外面找到一个仓库存放，为以后的市场打击使用。

    在敌我的共同督促下，渠道压货任务超额完成。王经理很高兴，我在暗处笑。

    快速反击

    K公司在籍州市场上一路高歌，经销商开了一大堆，渠道建设已经完成。王经理开始领导大军展开全面铺货。由于经销商数量多，十多个业务人员分配不过来，于是一个业务员负责几个经销商，轮流指导铺货，市场全面启动。

    我们的反击时机到了！

    1．破坏K的终端价格体系。

    K产品的如意算盘是高价格高促销，既让消费者认为K产品比帝泉高档，又让渠道得到实惠。

    我们的对策：一定要粉碎K品牌的终端价格，把K特爽的价格拉到一步到位价——经销商对终端以19.5元/箱供货，把市场零售价拉低为2元/瓶。这样，K特爽的终端要比当初设想的少赚0.7元/瓶，终端当然不会推了。

    但终端不愿意接受K品牌的铺货，K特爽无法进入终端，我们还怎么搅乱市场？

    我们采用了以下办法：

    ★坚决要求经销商把K品牌的终端送货价定为19.5元/箱，并指导终端销售2元/瓶。帝泉销售公司全体出动，50多个人，分片包干，严防死守。

    ★承担风险，赊欠铺货。找几个核心经销商，设立几百个重点形象店，向周边辐射，全部以赊销为主（对手的经销商也就很难现款铺货），所造成的损失一切由帝泉承担（跑单损失基本能控制在10%之内），但是市场零售价格一定要控制在2元/瓶。不用现款进货，这样终端接受K特爽也就没有风险了。

    ★对于严格执行我们价格政策的终端，根据销量评级，每家每月奖励2～5箱帝泉啤酒。每年的春季铺货行动中，我们都要投入一定的资源，奖励帝泉啤酒，正好替代了铺货。

    ★对于执行K特爽3元/瓶且决不降价的终端，我们坚决打击：有人冒充K业务员，提出限令整改；有人在其门口旁边竖起牌子，“K品牌20元/箱、2元/瓶”，偷偷告诉消费者，这家商店卖东西太贵；或是在这个终端附近找一家终端，同行是冤家，借用一块地方打起降价的牌子，打得顽固者服软为止。

    ★我们专门成立一个价格督察组，处罚不听话的经销商和终端。K公司也专门成立了一个价格督察组，防护自己的价格体系。双方针锋相对，偶尔有暴力冲突。

    措施效果：

    K特爽的终端价拉低为2元/瓶，其对3元/瓶的主流市场丧失了攻击能力。终端没有挣到钱，也不愿意销售。K产品在市场中陷入僵局，我们的核心经销商赊销出去的K产品有退货时，我们帮助他们窜到外地去赚钱……

    2．让K促销紧急刹车。

    K特爽在附近市场上的促销力度远小于籍州市场，为此我们把储备的K特爽倒到外地去赚钱，把价格扰乱到籍州之外。同时，鼓励大家做K产品时“走出籍州放眼全国”。每一箱的差价在2元左右，扣除运费，窜货的经销商每车可以多赚一千多元，积极性极高。

    王经理花大力气争取到的优惠政策，成了窜货的祸根，周边市场的告状电话给王经理带来极大的压力。王经理也想严惩窜货，可K品牌的市场刚启动，手里没有保证金，只有少量返利，经销商谁在乎？最后只得降低促销力度。

    结果，K特爽促销力度减少，经销商的积极性快速降低，渠道整个瓦解，还留下近10名经销商继续观望，妄图有翻身之日。

    现在K在籍州市场的几十家酒店里苦苦支撑。王经理随后调走了，籍州市场只有几个业务员在维护市场，帝泉公司在强势品牌的打压下躲过一劫。

    3．击垮渠道利润体系。

    终端铺货正在进行，市场上双方的业务员乱成一锅粥。K不得不把注意力放在了终端，我们却开始瓦解其渠道体系。

    ★拉低渠道价格。

    K公司许诺的高利润，经销商没有拿到手，不会当真。而且高利润会带来市场的价格冲突，这些经销商门儿清。

    对于经销商来说，最可怕的敌人是身边的经销商。一旦价格战打起来他们会不顾一切的想把对方灭掉，根本不会考虑利润。

    因此我们先从忠诚的客户开始，鼓励把K的价格拉下来。没了K产品还有我们，赚谁的钱不是赚？把终端送货价从19.5/箱拉低到19元/箱，造成与周边经销商价格上的冲突。市场密集度太高，拉下来价格后，很快就出现了冲突，价格战在渠道之间爆发。

    ★跨区域窜货。经销商的实际控制区域与K品牌划分的区域并不是完全重合，导致很多经销商拥有窜货能力。在我们的鼓励下，谁勇敢地走出去，以后帝泉品牌划分区域会对其进行关照（会根据实际控制的区域进行调整）。

    ★砸价抛货。我们动用自己仓库的K特爽储备，对不听话的终端和二批低价抛货，把K的价格拉到18元/箱，让他们无钱可赚。

    经销商不赚钱就没有了活路，渠道环节谁还会把K特爽作为主推！