市场营销：过江龙与地头蛇的龙虎斗

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    “大哥大”的强攻失败

    包括行业“大哥大”M品牌在内的许多品牌，曾数次前来袭扰B品牌，均无功而返。

    B品牌是济南土生土长的冰淇淋品牌，凭借着较好的性价比和怀旧的概念陈述，牢牢主导着该地的中低端冰品市场。

    在与B品牌最近一次较量中，M品牌曾经活生生地模仿B品牌多年畅销不衰的主力产品“大脚丫”开展侧翼攻击，非但没有占得便宜，反而为处理滞销的“模仿品”而焦头烂额。

    其实另一个品牌更渴望将B品牌踩在脚下，那就是区域性品牌A公司。A公司在这里渗透多年，其市场占有率稳居第二、消费者认知度与提及率均在前三甲之列。

    济南距A公司总部只有区区百里，B品牌多年来一直横亘于A公司的腹心区域，不拔掉它，自己精耕细作、严密掌控的济南周边就连不成片，只有拿下济南市，才能完成点睛之笔的“玲珑之局”。

    何时才能拔钉子？

    看到M品牌败下阵来，A品牌迫不及待地跳上了挑战B品牌的擂台。

    A公司认为，除了M品牌之外，只有自己最适合来挑战B品牌。因为，M品牌是远距离作战（M距离济南最近的生产基地也在500公里之外），前有运输、冷藏成本制约，后有数次折戟惨痛经历，加上缺乏站得住脚的产品，短时间内他们很难大张旗鼓地来掺和。

    A公司凶狠侧袭

    对手为何红旗不倒？

    A公司明白：要想颠覆市场领导者，必须锐利出拳，找准B公司的软肋，要打得准、打得狠。

    B品牌多年来红旗不倒的真实原因是什么呢？

    1．B品牌的单品数虽然较少，但多数拿得出手、叫得响，甚至不少产品是伴随部分消费者的记忆而成长起来的，“大脚丫”就是挑起B品牌江湖地位的最重要产品；

    2．B品牌终端价位与产品品质以“实惠”著称，虽然做工略显粗糙，但多数产品凭借1.5元两支的杀伤力拦截了为数众多的消费者----消费者认为，“大脚丫”产品块头大（净含量可达95克），口感也不错，1.5元两支物超所值，远比市面上看似精致的1元产品要“实惠”得多。

    3．B品牌土生土长，许多消费者留存了童年或少年时代的消费印记，同时不间断地向他们后辈传递B品牌的口碑。

    但B品牌也有劣势：

    1．“大脚丫”虽然贡献了B品牌销量及利润的半壁江山，但中低档产品的定位决定了它一直出不了远门。为此，B品牌新近推出了高档产品“扭一扭”，虽然走势一般，但B公司一直在强推强拉，试图向高端延伸。

    2．产品结构不新颖，产品品质较粗糙。

    3．B品牌对渠道的掌控形式多年来一直是老面孔，笃行经销商代理制。社会资源唱主角，虽然能减轻厂家的资金压力，但各种不可控的风险因素却在成倍增加，掌握不了终端，也就没了发言权。事实上，大家之所以能够团结在一杆红旗之下，纯粹依赖“大脚丫”的坚挺。若风云有变，他们的立场马上就会松动。

    侧袭步骤一：绕开“大脚丫”，攻击“扭一扭”。

    直接扳倒“大脚丫”，难度极大。因为“大脚丫”有着多年培养的销售者，他们忠诚得近乎于偏执，因此“大脚丫”的销售完全来自消费者的终极拉动，几乎用不着市场推广----它是一支净收益的产品。

    而模仿产品附加市场费用之后，成本价接近0.75元/支，而这与“大脚丫”1.5元两支的零售价基本相同。

    既然扳不倒“大脚丫”，那么还不如将思路转换一下：“扭一扭”是B品牌的战略投资方向，牵扯了巨大精力和资金，如果持续、猛烈地攻击“扭一扭”，就可迫使B品牌不断地从“大脚丫”抽血，向“扭一扭”输送。

    拖垮了“扭一扭”，也就从侧面打垮了“大脚丫”。

    侧袭步骤二：设计攻击“扭一扭”的牺牲性产品“旋转风”。

    1．在概念传导上紧抓青少年喜好“风车”等旋转事物的潜在好奇心理特征，创新产品结构，推出“旋转风”，对“扭一扭”展开跟随策略：“扭一扭”是纯白色的麻花状结构，我们则改进为黑（巧克力）、红（果酱）、白（奶料）三种交错颜色；改进工艺，着力提升“旋转风”的产品品质，将之塑造为“扭一扭”的升级换代的产品形象，进而对“扭一扭”形成压制。

    2．“扭一扭”预计成本价为0.63元/支，零售价为1元/支，而A公司的“旋转风”成本价控制在0.60元/支，而且给予渠道各个环节的毛利也都大于B品牌“扭一扭”至少2个点。

    侧袭步骤三：在济南的渠道建设上，A公司既立场子（自己投资建立直营所），也向B品牌阵营“掺沙子”（收编B品牌的“批发部”）。

    A公司设计的圈套果然凑效，“旋转风”不仅杀败了“扭一扭”，而且拖瘦了“大脚丫”，A公司的市场占有率由20%跃升至35%，同期B品牌的市场占有率却由65%下滑至40%，时尚的“旋转风”正在成为该地冰品市场的新流行。

    A公司心情愉悦：照这样下去，用不了几个月，自己就是济南的新寨主！

    两败俱伤

    A公司并不清楚的是，自己已经犯下了致命失误：

    1．A只看到自己占有率上升、B品牌占有率下滑的表面现实，只顾在相对量的增长上欢呼雀跃，却没有注意到他们两家的市场总份额其实在萎缩！

    发动对B品牌的攻击之前，A、B二者的市场份额为85%，而初战之后，这个份额竟然为75%！虽然A公司自己占有率增长了15%，但市场总量少了10%，实际有效增量只有区区5%。A公司大张旗鼓地与B品牌拼杀半天，投入费用上百万元，几乎榨干了可用于该市场的全部机动资金，结果却是两败俱伤。一旦后续跟随者凶狠出拳，A公司将无力抵挡。

    2．对市场估算不足。A公司一直将B品牌视为最大对手，一直想把后院清理干净，却没有深入分析M品牌这样的“大哥大”的潜在动向，想当然地推测经历了多次惨痛失败经历的M品牌不会来折腾，却忽视了M品牌之所以折戟，原因就是A、B这样区域性品牌的联手强劲阻击，对于M品牌而言，它乐得看到区域性品牌自己先内讧起来。

    3．A公司竟然忽视了M品牌“大麻花”的铺市。

    A公司一直以为，M品牌之所以紧随“旋转风”推出“大麻花”，原因无非是“跟风”而已，只是想在此类产品的热销局面中分一杯羹。A公司认为，“大麻花”虽比“旋转风”价格低一些，但她的市场基础比较薄弱，加上消费者多次目睹了M品牌在济南市的旋进旋出，因此“大麻花”铺市难度大、消费者接受度低。正是基于以上考虑，A公司对“大麻花”的铺市不屑一顾。

    A公司自以为“围剿”胜利板上钉钉，却全然不知身后“猎鹰”早已设下圈套，那根绞索就是A公司犯下的致命失误。

    “大哥大”落井下石

    针对A公司的致命失误，M品牌精心策划了一场猎杀。

    第一步，渠道突围，培养消费者。

    早在A公司向B品牌展开凌厉攻势之时，M品牌即当机立断，决定加强市场基础建设。如果没有良好的市场基础建设，即便有了机会，也只会是有心杀敌、无力回天。

    1．全力抓住重点终端。

    将J市区域划分为几个单元，每个单元的终端数量大体一致，再按照位置、密度、销量、影响力等因素，从每个单元之中挑选10家重点终端，作为重点扶持、重点管控的对象，绝对要牢牢抓住产量最大的那几口“井”。

    2．控制冷链。

    冰淇淋是一种依托于冷链的产品，谁控制住了冷链，谁就站在了市场的制高点。

    M品牌看到了A、B两家公司的“七寸”：首先，终端自有冰柜占市场总量的40%，但A、B品牌都没有充分利用，没有长期投入费用将该冰柜予以包贴、限定排他性条款；其次，厂家投放的冰柜多数管控不严，冰柜里陈列的产品往往杂乱无章；最后，A、B两家的冰柜收取终端1800元押金，分三年返还完毕，没有级差刺激。

    M品牌采取的针对性举措是：

    ★与重点零售终端的自有冰柜签订全年包贴协议，在冰柜表面覆盖M品牌的围膜，不得放入A公司的产品；

    ★增设理货人员，负责自己掌控冰柜的清理、维护工作，而这与A、B品牌只管压货不顾维护的做法形成鲜明对比；

    ★考虑到冰淇淋摊铺资金少、流动性大、店主急需流动现金的特点，M品牌将自己冰柜押金与销量任务捆绑到一起，以任务达成、陈列面维护为关键考核指标，设立级差刺激----若达成M公司指标，第一年返还900元，第二年返还700元，第三年返还200元，这与A、B品牌雷打不动的每年返还600元的方式相比，显然更具诱惑力。

    3．开发校园店。

    青少年学生是冰淇淋的最大消费群体，他们引领着冰品流行风尚，众多风靡一时的冰品就是从校园“火”起来的。M品牌特地组建了一支“校园特供队”，负责向济南市的100多家校园店供货。

    “校园特供队”直接绕开自己的直营部和大大小小的批发商。这样做，一来是可以加强管理的穿透性，规避送货、维护的滞后----校园有自己的封闭管理制度，通常为各类产品供应商派发通行证、限定特定送货时段，如果由直营部和批发商送货，身兼数职的送货人员恐怕没有精力承担；二来是更便于和学校的后勤管理部门谈判、协作。

    4．特通渠道开发。

    M品牌还着重抓住了以下几个对于A、B品牌还是空白点的特殊渠道：

    ★网吧。

    青少年是上网的主要人群，他们中很大一部分迷恋于网络与游戏世界，餐饮通常在网吧中消费，而网吧通常温度较高、空气混浊，冰淇淋冰凉的感觉肯定会吸引一部分青少年。

    ★饮品店。

    M品牌通过品牌及商标授权，在大型百货商场、大卖场内设立社会资源投资的饮品店，店面施行统一规划，并投放M品牌冰柜。

    中低档次冰淇淋极少进入这类商业场所，这是因为：客户群体意识不够，而且单独进场费用难以支撑，不少厂家认为投入产出不成比例，远不如流通渠道流转来得痛快。

    而M品牌之所以敢于做第一个吃螃蟹的人，是因为它能带来不一样的效果：

    一是可以树立品牌形象，与A、B品牌形成品牌区隔，多花钱也值！

    二是可以抓住为数不少的已脱离校园生活的青年男女进行消费----饮品店除了M品牌的冰淇淋，还有果蔬冷热饮，方便了不少逛街逛得口干舌燥的青年人。

    第二步，产品线布局。

    由市场一线营销管理人员建议，M品牌开发了四个新品：“大麻花”、“纯粹”、“层层雪”、“小麻花”。

    这四个新品各有用途：

    1．狙击性产品。

    参照“旋转风”制作的“大麻花”，其承担的战略目的是跟随“旋转风”，在A、B两家即将分出胜负的时候，马上将“大麻花”转变为狙击性产品，以大力度的终端促销、通路返利以及费用投入，与已经呈强弩之末的A、B形成鲜明区隔，将他们两家逼入死角。

    为达到目的，“大麻花”不仅色调、口感类似于“旋转风”，而且其旋转结构更为细致，更趋同于“麻花”，至于产品价格设计，其成本价限制在0.58元/支，前期渠道环节的价位与A公司“旋转风”相同，意图当然是铺市前期避免引起A公司的警觉，一旦A、B两家力竭，马上就会利剑出鞘。

    2．补缺性产品。

    “大麻花”的缩微版“小麻花”，以其0.5元/支的价位，承担着分流“旋转风”顾客的重任。

    3．支撑性产品。

    终端零售价为1元/支的“纯粹”（巧克力脆皮结构）和“层层雪”（不同奶料切片），其贡献的毛利率最高，它们紧随着“大麻花”铺市，不仅随时为准备牺牲掉的“大麻花”提供市场运作必需的“营养液”，而且还担负着“后继者”的使命----即便“大麻花”死掉了，它们也会维持、稳固住M品牌的市场地位。

    第三步，渠道整顿。

    1．裁撤二批。

    二批让人爱恨交加。不少产品因二批“周扒皮式的雁过拔毛”，而落了个没有人愿意卖的窘境，往往还伴随着产品价格被卖穿。

    M品牌决定裁撤二批，如此一来，零售终端就会至少多增加10%的毛利，其推介M品牌的主观能动性就会大大提升。

    2．整顿一批。

    符合合作条件、配合程度好、认可M品牌的一批，M品牌将其收编为公司的直营部，统一管理，并给予更优惠的扶助条件；对没有合作意愿或是调皮捣蛋的一批，公司坚决拿下。

    3．设立直营。

    M品牌按照渠道特性设立了特通直营部和传统渠道直营部。

    特通直营部由M公司直接操作，涵盖的范围主要包括学校、机关、商场、卖场、团体等，这些地方对服务要求更加精细、对品牌展示更加注重、对政策力度要求更加灵活、对人员素质的要求也更高；

    传统渠道直营部由M公司在济南设立的十余家直营部组成，主要负责对传统渠道进行配送和维护。

    第四步，收网。

    经过三个多月的拼杀，A公司颓势初显：

    “旋转风”促销频次、力度在明显减弱；兑付渠道费用出现了明显拖延；下辖的配送部配送人员的工资很难按时发放；“旋转风”的单店销量比高峰期下滑近20%，“旋转风”60%铺市产品的生产批号集中在二个月之前；信号最明显的是，A公司在减少业务人员的编制……种种迹象表明，A公司在与B品牌拼杀的过程中已经失血过多。

    是该收网的时候了，M品牌祭出了牺牲性产品“大麻花”，其价格体系极富冲击力：直营部供货价0.75元/支，终端的毛利之高超出了历史；同时还对“大麻花”开展“买5赠1”的活动，或者是每3件“纯粹”、“层层雪”赠1件“大麻花”的活动（可以随意组合，借以加强“纯粹”、“层层雪”的铺市）；除此之外，还配合了大型零售终端的坎级返利活动，以及“路演”等推进销售的活动。

   
    M品牌依托稳固的市场基础，辅以“大麻花”这柄利剑，在短短1个月的时间里，将A、B品牌的防线撕得七零八落，快速夺得济南的第一把交椅。以M品牌雄厚的实力、扎实的市场掌控能力、业已夯实的市场基础，A、B品牌要想咸鱼翻身，恐怕没有多少机会了。