市场营销：三四级市场策略

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    企业应该如何做三四级市场，笔者根据自己多年的销售经验来谈谈三四级市场的策略。

    一、组织策略

    基于管理的便利，许多企业的做法是把三四级市场划归所在区域垂直管理；在公司总部层面，无论产品研发、市场策划等，都是纳入统一的管理平台。这种情况下，企业往往是不自觉地把资源和关注的重点放在了一二级市场，对于企业和所在区域来说，三四级市场变成了一种特例、一个补充，或者一个特定的低端产品市场。事实上，三四级市场远非这么简单，它有自己的规律和诉求，企业有必要借鉴开发海外市场的经验：当前许多企业在开发海外市场的过程中采用事业部或分公司的管理模式，赋予该部门较大的经营自主权，该部门有权针对海外市场开发产品、建立和管理销售及服务渠道，聘用的人员也尽可能当地化。

    我们身边的跨国公司基本上遵循了这样的做法，可见这一组织策略对于国际化是可行的。而作为具有相对独特需求的三四级市场，建立营销协同机制，由专门的团队进行经营，至少具有以下三个优点：一是保证了团队的专一性，使得团队可以深刻、专注地理解和研究三四级市场的消费需求和规律，从而有针对性地组织生产和经营；二是避免了三四级市场单一容量较小、容易在区域中遭忽视的问题，把全国的三四级市场作为一个整体来看待，分级管理、联片开发，既可以实现深度运作、精耕细作，又能够兼顾经营的规模效益；三是可以根据业务需要，采取当地化策略，聘用熟悉市场的经营管理人员，强化对于三四级市场的人文理解，也在一定程度上降低了人工和管理成本。

    二、产品策略

    三四级市场所需要的产品不是简单的“减配版”，而是具备核心功能、能够满足使用环境和质量要求的、较为实用的、具有较高性价比的产品。例如：在传统的北方三四级市场，销量最大的洗衣机型号是双桶半自动洗衣机，因为当地大多数乡镇尚不具备自来水供给，半自动洗衣机可以手工加水，使用起来更方便；针对三四级市场，联想就开发了999元的“圆梦”电脑，取得了不错的市场业绩。

    在乡村市场营销的教科书上，印度联合利华Lifebuoy肥皂的营销被认为是经典案例。Lifebuoy是一个已经老化的品牌，但联合利华却用重新定位的方式复兴了这个品牌，定位于“专注10亿印度人民的健康和卫生要求”。同时，他们对配方做了改进，使之更适合印度大众市场；在产品的开发过程中，联合利华首先设定人们准备支付的“挑战成本”，并根据挑战成本来调整产品的配置和价格。在推广上，联合利华采用事件营销，将Lifebuoy的推广包装成为“乡村居民增进健康”项目。精确的产品定位、实用性、低价格和经济有效的推广方式使得这一产品获得了巨大的成功。

    三、渠道及营销策略

    中心城市多数产品的分销都是通过专业卖场以及超市、专卖店等连锁终端，渠道扁平化的趋势明显；而三四级市场的分销还是以当地的百货店、小型超市、小卖店甚至集市为主，这就决定了大部分三四级市场仍然依赖传统渠道和经销商。

    对于三四级城市的经销商而言，仅靠一两个产品线无法支撑经营，因此多是兼营而非专营；同时，由于起步较晚，他们对产品知识和市场操作方面的能力明显不足。针对这一现状，企业的主要渠道策略包括：
    1、精心建设与培育传统渠道。包括制订渠道策略，确定分销模式，设定经销商数量，选择优秀的核心经销商，培育主力经销商的经营与管理能力，发展针对边远市场的辅助经销商、实现渠道互补，等等；

    2、自建营销网络及专卖店。相对于公共渠道，自建渠道的执行力更强，管理更加规范，对品牌提升的效果也最佳，当年，以波导为代表的国内手机品牌就是通过自建渠道实现了对三四级城市的终端掌控，从而快速占领了市场；

    3、整合三四级市场的成熟渠道。使用一些合作和互补渠道，如覆盖面较广的邮政局、信用社、各村的日杂店、百货店，各乡镇具有影响力的批发部、超市，等等。这些渠道更加贴近百姓生活，拥有相对固定的客群，可以作为主要渠道的补充。

    在三四级市场的运作方面，企业经常出现的误区要么是资源不够，要么是狂轰滥炸，入不敷出，难以为继。总体来说，三四级市场的运作一是要强调全面，二是要注意方式的选择，三是要避免促销依赖。

    三四级市场地理范围相对较小，更适宜采用整合营销和深度营销相结合的方式，产品一上市就快速铺货，利用电视、报纸、墙体、海报、宣传单、三轮车蓬、路演、店员服装等进行全面宣传，推、拉结合。促销方面，可采用赶集、电影下乡、路演、派送实用促销品如雨伞、围裙、茶杯、雨衣等方式，同时，还可根据当地的风俗打陪嫁牌、拜年牌、节庆牌，等等，引导和创造消费需求。

    四、运作平台策略

    三四级市场的竞争表现在产品和渠道，但根本上还是运作能力的竞争。具体来说，企业必须在产品研发、制造、营销、供应链、成本控制、物流配送、维修服务、人员管理等方面，建立一整套与三四级市场特点相适宜的平台，才能保证在三四级市场实现盈利。从这一角度来说，三四级市场开发对管理平台的要求更高。

    近年来专注于耕耘三四级市场的索伊冰箱在这方面就非常突出。按年销售台数计算，当前家用冰箱领域的五大品牌依次是海尔、容声、美菱、索伊、新飞。除索伊外，其他四大品牌在一二级市场知名度都很高；但在三四级市场，索伊的知名度和市场影响力则数一数二。

    索伊在三四级市场的成功绝非偶然。

    针对三四级市场，其他企业多依靠拼装生产或到小厂OEM产品，而索伊通过自身积累先后在上海、安徽建起了两座占地千亩的冰箱工业园，邀请国内技术专家加盟，确保了产品的规模化生产和品质控制；并开发出了实用型、适合三四级市场电压不稳、节能省电的冰箱。

    军人出身的索伊总裁王琼峰奉行军事化的质量管理方式，对不合格的冰箱用压路机压扁，对触犯质量问题雷区的当事人一律免职。而核心部件都由国内大厂提供，压缩机采用日立产品，铜管采用质量过硬的内螺纹铜管，这些都保证了其产品的质量与耐用性。

    在成本控制方面，索伊的做法是扩大产能规模、压缩企业费用。

    公司上至总裁、下至营销业务员都力求节约。王琼峰只坐一辆普通的老别克车，从公司总裁到大区销售经理出差都住普通旅馆，公司办公用纸也是正反两面使用。索伊年产量300万台的规模产能，大大降低了生产成本，做出了适应三四级市场的价格。
    正是基于上述运作管理平台的系统配套和支持，索伊才能够在三四级市场取得销量、口碑两方面的收获。