市场营销：市场开发与培养团队必须同步进行

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业绩为何不稳定且难以继续增长？

销售案例：李斌是一家生产方便面和饮料的某快消品企业的销售主管，因为他吃苦耐劳，善动脑筋，曾把一个烂摊子区域市场经过三年的整合，做成了全公司的样板市场，因此，而被提升为公司的片区主管，可新的片区是空白市场，潜力虽然巨大，但却面临着组织建设的重任，于是，李斌就开始了艰辛的空白市场开发与组织团队打造之旅。空白市场的开发是很快的，李斌甚至在一个月成功开发了三个客户，每个月的达成率更是经常翻番，可此时问题也出现了，李斌原来有一个做法，那就是喜欢带新人，他刚开始带领的两个商专毕业的学生，经过他的传帮带之后，很快就在他开发的市场上“比葫芦画瓢”操作了，他也把大部分精力放到新市场的开发上，可由于他负责的是两个大的地区市场，因此，随着大量新市场被开发出来，他的新手下不断地增多，最后达到了十二个人的团队，可这时，问题也出现了，他发现新人的增多，并没有带来销量的大幅攀升，而且，在市场全部开发完毕之后，销量呈现不太稳定的态势，甚至有时某个月份还有不同程度的下降，有些市场还象狗熊掰玉米，前面开着，后面却由于新手不熟练，市场销量不断下滑甚至中断发货，李斌陷入了迷茫和困顿之中。

    上述案例中，李斌为何会遭遇业绩增长的“滑铁卢”呢，导致销量停滞或者下滑的因素有哪些呢？我们不妨来分析一下。

    案例中，李斌不能说不优秀，他敢于挑战，不畏艰苦，一步步地把新市场给开发出来了，但通过案例，我们也能看出来，由于市场开发的重任，李斌忽略了对新人的培养和提升，也就是忽视了对组织的建设，导致了是他“一个人在战斗”，这种“孤军奋战”，甚至“个人英雄主义”，最终必然是后继乏人，销量增长乏力，因此，业绩增长不能靠一个人，只有组织的，才是长久的。

    以业务增长为核心有没有错？案例中，李斌把新市场开发作为重中之重，这其实是以业务为主导的思想，以业务增长为核心有没有错？没有错，但是，轻视了组织建设，也就是团队建设，就是错了。业务的增长一定是以人为基础的，光有市场，没有能够操控市场的营销人员，就犹如无源之水，无本之木，市场迟早会出问题，李斌光顾着开发市场，而没有对新进入人员进行培训提升，从而更好地适应市场，是李斌困惑的关键所在。

    没有组织，市场就没有核心竞争力。李斌虽然把市场辛辛苦苦地开发出来了，但却没有打造一个高效、高能的组织，以致市场在前，组织建设在后，两者发展出现了不协调、不匹配的现状，导致了市场“瘸腿”走路，最终又牵制了市场的发展，拖了市场的“后腿”，这是销售主管，尤其是新主管必须要注意的，只有业务增长和团队建设同步发展，市场才能厚积薄发，才能实现持续增长。

    那么，销售主管如何才能一手抓市场，一手抓组织建设，从而协调发展呢？以下是笔者的几点建议：

    组织建设与市场业绩一个都不能少。对于一个销售团队来讲，市场及组织孰重孰轻，这就犹如在问，对于一棵树来讲，是根重要，还是树干重要？其实，两者都重要。作为销售主管，组织建设与市场业绩，两手都要抓，两手都要硬。一个团队如果没有销售业绩，那就没有存在的价值，业绩是团队的价值体现；同样，一个销售片区如果没有一个高效能的组织，市场业绩的保持和提升就没有基础，就难以对抗竞争对手的打压和冲击。

    要打造纪律严明而互补型的组织。

    组织是销售业绩的保障，而制度和规范是组织存在的前提，组织的纪律性，将是团队长期发展的基石。因此，要想有好的市场，首先要打造一支强有力的团队，就要制定严格的团队规章制度，令行禁止，整齐划一；其次，要注重团队建设的层递性，要老中青结合，即要有经验丰富的营销老手，还要有冲劲正足的“中坚派”，以及热情满怀，但能力不足的刚入道的新人，比如，大学毕业生或者其他转行的新手，同时，尽量做到能力互补，比如，有适合开市场的，有适合守市场的，有适合策划市场的等等。同时，作为销售主管，还要敢于任用比自己能力强的人，只有唯才是举，任用贤能，组织才有活力，才会有底劲。
    个人转型与管理能力提升。要想抓好团队建设，销售主管尤其是新上任的业务员出身的主管，一定要做好两方面的工作，一是个人转型，即一定要从业务型向管理型转变，不能做一个“大业务员”，别拿自己不当干部，就要做自己份内的事情，什么是自己份内的事情，就是指区域市场大的方面的事情，比如，所辖区域市场规划、样板市场打造、市场与客户开发、新产品推广、促销活动设计、营销员、经销商及其人员培训等等，具体到营销员及其经销商用什么样的方式来达标，则不要过多的干预或者插手。其次，销售主管，更多的要把精力与时间放在管理上，比如，管理好下属，确保他们按照组织要求做好每天的工作，管理好市场，确保产品结构合理、促销执行到位、市场秩序良好等等，从而体现专业人做专业的事，确保组织能够良好运转。

    注重培训和组织内部传帮带。一个组织能不能健康成长与进步，首先要看这个组织是不是一个学习型组织，这个组织内部有没有一个学习的风气。因此，作为销售主管，就要注重内部培训，它包含两层含义，一个是企业组织的培训，往往是外聘讲师，主管要真正地组织起自己的下属，认认真真地听好这场课，因为专业的讲师跨行业的经历，会给团队带来启发；二是自己组织内部，也要建立一套培训制度，这个是可以由企业内部培训师来完成，也可以由主管自己，或者组织内业绩做得好的人来担当，这不仅是一种有效地传帮带模式，而且，还是一种有效的激励模式，通过培训和内部提升，可以提升团队成员的素质和技能，只有把他们的能力整体提高了，市场业绩提高，才是一件水到渠成的事情。市场业绩及组织建设，才能双管齐下，相得益彰，彼此促进，从而形成一个良性的循环。

    总之，销售主管对于业绩提升和组织建设，要等同视之，不可偏废任何一方，只有一手抓组织建设，一手抓市场提升，销售主管才能抓住事物的本质，才能把握重点，才能组织和业绩双丰收，才能取得更大的市场份额，获取更大的提升平台，从而成为一个懂管理，会经营的高级营销管理者。