市场营销：职业经理人的潜规则

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    案例：

    某企业是辽宁的一家中小企业，从建厂初期至今走的都是招商营销路线，三五个人组成的招商部，一年四季坐在办公室打电话，企业的产品 30多种，几乎没什么特色，多年来依靠低价位和招商人员坚持不懈的拨打电话来拉动招商，虽然以前靠这些粗糙的营销手段和营销模式获得了企业生存的机会但是，随着市场竞争的日益加剧，这些简单的模式已经失去了昔日的作用和效果，连续几年某企业的销售业绩持续下滑，企业盈利能力也日益减弱。如果这种情况持续下去，某企业就会逐渐步入倒闭关门的境界。如何改变？

    某企业的高层们连续开会寻找出路，顺便说一下，某企业的高层们都是老板的七大姑子八大姨、三亲六故和烂眼边子的三舅妈，其中学历最高的是中师毕业，中师就是初中考的师范学校，和高中水平相当。可是会开了不少，就是没人能拿出解决的办法，最后，大家决定既然自己人不能解决企业的生存和发展问题，就请外人来解决，可是之前请的都是生产工人或者招商人员，找管理人士这是很少的，以前也招聘过一些搞营销的人，但是都没呆多长时间就自己走了或者给大家欺负走了，这次找的管理人员可不是一般的，能解决企业的问题的职位起码得是企业营销的最高领导者的第二位，也就是说老板之下，其他营销人员之上的职位。

    于是，故事拉开序幕。

    1.老板短视，玩你没商量

    某企业在报纸上和网络上发布了招聘营销总经理的信息，经过层层筛选，确定A君为某企业的营销总经理，A君进入企业后，针对某企业的问题花费了近一个月的时间进行了详细的了解，并制定了三年的发展战略，老板和他的自己人看完A君制定的企业发展战略后一头雾水，因为他们看不到明确的解决目前销售业绩下滑的实际问题的解决办法。其实企业的老板和他的自己人不知道，很多的营销规划和营销策略是建立在企业发展战略基础上，A君是明白人，知道必须先要制定老板认可的企业发展战略才能制定每一阶段的发展目标，这之后才能根据每阶段的发展目标设计企业的营销模式和营销组织结构，最后才能确定营销策略和市场竞争策略。由于老板和他的自己人不认，A君和老板进行了一次长谈，老板态度明确，不用考虑三五年后的的企业发展，A君的任务是尽快解决目前企业销售业绩下滑的问题，老板说如果不解决目前的问题，三五年后老板自己都不知道去干什么了。A君没办法，只好就事论事的着手解决某企业的招商问题，因为某企业之前没有市场销售队伍，所以只有先解决招商队伍的问题才能短期内见效。
经过A君的仔细考虑和后，制定了针对招商队伍进行专业化建设的方案，通过培训、制定招商话术手册、淘汰不合格招商人员、建立新的招商体系等方式进行招商队伍专业化提升。同时A君利用自己的资源在市场上帮助某企业搭建渠道网络。经过三个月的运作后，某企业的销售业绩明显上升。

    看到喜人的销售业绩，老板和他的自己人很是高兴，但是A君的高年薪也是老板自己人们不痛快的事，自己都在企业内干了七八年了，薪金还不如刚来的A君高，这让老板的自己人很不痛快，于是老板的自己人给老板出主意，给A君配一个副手，让A君带一下这个副手，等到副手能够学来A君的能力了就拿掉A 君。经过老板和他的自己人密议后，让原来某企业主管招商的B做A君的副手，任某企业的营销副总。

    又过了几个月后，随着某企业的销售业绩的持续提升，B营销副总基本把A君的专业化招商的套路摸清了，同时也和A君的以前的客户建立了关系，这时B营销副总也就不拿A君当回事了。看到B营销副总能够接任A君的职位了，于是在一次会议上，老板提出A君不适合某企业的发展，请A君自己辞职。

    结果A君黯然离开。

    2.内部倾轧，大家齐来掏空职业经理人

    A君离开后，某企业按照A君的路子持续运行。但是随着市场竞争的加剧和某企业的产品缺乏竞争力，渐渐的单纯的专业化招商路线失去了昔日的活力，其中也许最重要的是B营销副总只会照搬照抄A君以前的做法，不会随市场变化而调整招商和营销策略导致的结果。

    怎么办呢？

    经过老板和他的自己人商议后，决定再招聘一名营销总经理，不过这次招聘出现了不一致的声音，老板和他的自己人对候选的几个人选各自有不同的看法，这个说应该用王先生，那个认为鲁先生可以，最后老板强势拍板任用C君为新一任的营销总经理。

    C君上任后也针对某企业的实际问题拿出了自己的解决方案，但是就是在会议上通不过，除了老板外，老板的自己人都给C君使绊子，不是说方案有这样那样的问题，就是认为C君不能保证方案能够给某企业带来销售业绩的增长而质疑C君的方案。虽然方案在老板的又一次强势态度中通过并执行了，但是在实际执行过程中，老板自己人把持的各个部门根本不配合，搞得C君一个头两个大。

    老板看在眼里急在心里，于是召开内部会议，老板妥协，但提出不能马上让C君走，要大家从C君那里尽可能的掏出有利于某企业销售业绩的东西，之后再赶走C君。这个提议立即获得了全体同意。

    于是大家都对C君亲热起来，这个找C君帮助规划一下财务问题，那个找C君学习市场营销问题，而且，老板请C君为某企业的人员进行一次系统的营销知识培训，C君很是迷惑，为什么大家突然转了性子，不再勾心斗角。对C君的迷惑老板是这样解释的：他做通了大家的工作，大家都认为某企业应该建立一个学习型的组织形式，这对企业的发展和企业的文化建设裨益良多。于是C君也就释然了，还积极准备课件给某企业的人员进行系统的营销培训。

    营销培训结束后，老板就变了脸色，请C君离开。

    C君到走也没搞清自己到底错在那里了。

 3.设定空中楼阁，半路撤梯子

    C君走后，某企业的销售概况还是继续恶化，从C君那里套来的东西经过大家拼凑在一起形成的企业运营思路似乎并不凑效，尤其是新医改的推行，一两个营销点子也不再起到立竿见影的效果，怎么办呢？

    老板召集大家召开了多次会议，没有结果。

    不久，老板参加了一个行业的营销精英的会议，在会议上，老板认识了D君，D君是国内某大型制企业的大区经理，曾经取得过辉煌销售业绩，某企业的老板和D君相见恨晚，二人畅谈了很久，最后老板请D君到他的企业任营销总经理（注这时老板的企业已经对外号称集团公司，老板是董事长），并许诺年薪80万，D君在职位和薪金的诱惑下答应了老板的要求，并承诺一个月后到某企业任职。

    老板回到企业后向企业人员宣布了任用D君为企业营销总经理的决定，没想到这个决定引起老板自己人强烈的抵制，以前老板的小舅子是某企业的总经理，现在一下降级为副总经理内心无法接受，更重要的是老板的自己人认为80万年薪太高了，大家心里极度不平衡。

    经过反复的讨论，反复的沟通，最后有了一个最终结果，就是给D君设定一个遥不可及的销售指标，即一年内由1600万的销售额达到 3000万，只有达到了3000万的指标（3000万在老板的自己人眼中是可望而不可及的目标，而且大家一致认为D君绝对完不成这个指标），D君才能拿到 80万的年薪，3000万在老板的自己人眼中是可望而不可及的目标。并设定了完成50%拿10万元，50%--60%拿15万元,60%--70%拿20 万元,70%--80%拿25万元,80%--90%拿30万元,90%--99%拿40万元.100%拿80万元（超过100%设额外奖励，到时协商）,而且还根据不同的指标设定了营销费用的门槛，当然还有其他指标，根据这些指标最后形成了一个聘用合同。

    D君到达某企业后看了这份合同后，说考虑一下后给老板答复。值得说明一下的是这时D君已经辞去了原来公司的职位，D君面临的是如果不接受这份合同就要临时失业。D君对企业的产品和销售团队进行充分了评估，最后D君提出两点，一是企业必须赋予D君实权，其他部门和人员必须全力配合，二是营销费用上调3个百分点。

    老板和他的自己人经过讨论后答应了D君的要求，于是D君走马上任某企业的营销总经理。

    D君上任后首先对某企业的产品重新定位和规划，并建立了销售部，招商部和市场部，对某企业的薪酬体系也进行了重新的规划设计，总之，经过了一些列的调整改进和对市场的重新布局，某企业的营销形式逐步好转，而且这期间，某企业的老板和老板的自己人真正的履行了不干涉D君并给予支持的信诺。在D君构建的营销体系运行到第9个月的时候，某企业的销售业绩已经达到了2300万，按照这个进度，D君期满一年的销售指标和费用指标基本能完成。

    这时老板的小舅子跳了出来，提出给老板节省40万的计划，也就是说，采取手段不让D君完成3000万。老板不同意，毕竟D君的能力和实力为企业的发展做出了卓越的贡献，而且D君也是自己亲自请来的高管，自己算计人家实在丧尽天良。

可是，良心毕竟斗不过利益和家人的吵闹。在老板的默许下，老板的小舅子联合了几个区域销售经理，在最后时间点上拖延回款时间，几个区域经理表面上向D君拍胸脯保证截至日期前能够打款，但是他们背地做经销商工作要求晚几天打款。

    结果到最后截至日期，D君的销售指标完成2930万，完成率97.7%，没有达到100%。D君很是困惑，但也不得不接受这个结果。之后D君辞职，老板的小舅子继任营销总经理。

    4.借招聘高管之名套取应聘人员的营销思路和给企业免费培训

    由于老板的小舅子能力所限，对营销策略和营销规划连皮毛也没有，但是又要领导下面的营销团队，百思之后向别的企业借鉴经验，即利用招聘企业高管之名让应聘者针对企业的实际情况写出具有针对性的解决思路，好的就用在某企业的营销上，如果写的不够详细，会要求应聘者尽可能的详尽写，直到能够操作。这一借鉴来的经验着实偷来了一些好的思路和方案。

    由于某企业的培训历来很弱，某企业的高层们有没有培训的能力，于是把上述经验充分发挥，要求应聘高管的人能够培训，培训后要留下课件由企业内部进行评估，其实是组建自己的培训队伍，如果没听太懂，或者负责培训的人力资源部门的人员没完全领会就会以某个领导没听等理由要求应聘者再来企业进行一次培训，当然还会要求进行其他培训。于是很多应聘者自掏差旅费不远千里乖乖的跑来企业做培训。

    笔者史立臣经常没事浏览某企业的网站或者某企业在智联和中华英才网的招聘启事，某企业经常变着花样的招聘销售总监，招商总监，营销副总，营销总经理，营销总监，OTC销售总监，处方销售总监，等等。

    真是无耻至极。

    5.借招聘区域经理之名来借船出海

    这一点就是常识了，现在很多企业都在用这招，某个市场自己的队伍拓展不下来，就招聘具有销售网络和客户资源的区域经理或企业高管，借助应聘者的营销资源来做自己的事，一旦用完了，应聘者也就该滚蛋了。

    6.借招聘公关人员，巧夺应聘者的政府资源

    市场竞争导致了很多企业缺乏政府资源影响区域营销的现象愈发的严重，现在很多企业在招聘公关人员，就是想借助应聘者的政府关系或者拓展政府关系的能力来经营自己的政府资源。

    某企业现在玩这点小花活更是不在话下，我上次看到其招聘政府公关人员很多，估计是着急了，但我觉得肯定不是真招聘，中标了，那些公关人员也就该走人了。