掌握终端，就决定销售主动权

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    一、深度分销需掌握终端

    企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。

    企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。

    而要实现这样的营销目标，其战略落脚的重点即在掌控终端。掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的！

    掌控终端的内容包含三个方面：

    其一，监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。

    其二，推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。

    其三，客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。

    二、专卖渠道的演变

    服装、家纺、运动用品、健身器材等等依靠专卖渠道进行渠道分销的行业，基本都走过了一条从无终端到有终端，再到掌控终端的发展路径。到了现在，这些行业，基本上都实现了依靠专卖店进行渠道分销的营销模式，并已取得了不俗的战绩。

    但是，随着行业内各个企业都采取了专卖分销，并且各个竞争对手之间，在专卖店的大小、数量、管理方面都不相上下的时候，也就是说，当所有对手都采取专卖路线，并且专卖渠道的优势都差不多的时候，我们的专卖渠道企业，要建立渠道优势，该从哪个方向去展开突破呢？

    要解决这个问题，我们得从专卖渠道的发展历史来总结规律。下面我们以服装为例，来看一看以专卖渠道为主的行业的渠道发展历程，希望从这样的历程总结中，我们能够找到掌控专卖终端之后的下一步的渠道优势建立方向：

    第一阶段：服装渠道的起步之地——批发市场

    批发市场起步于70年代末，兴盛于80年代末90年代初，是我国服装起步之地，也是服装渠道史上的重要角色。虽然其销售渠道单一，但当时消费者的需求主要集中在简单的吃饱穿暖的物质基础上，缺乏品牌意识；另一方面，中国企业当时市场开发能力薄弱，又无力建立自己的分销机构，而批发商灵活性强，正好弥补了这一点。

    在消费者需求和企业力量的双重推动之下，批发市场在一个历史阶段内，对服装的分销起到了重要的作用。可以说，批发渠道在国内大多数服装企业的成长过程中起到了关键性的作用，广州白马、东莞富民、武汉汉正街、沈阳五爱、常熟招商城等批发市场在中国服装产业的发展中起到了举足轻重的作用。

    第二阶段：服装渠道的扩展之地——商场专柜

    90年代中，百货商场是中国服装营销的第一渠道，起到了引导潮流的作用。商场开设专柜是中国许多中高档服装品牌的经营首选。商场购物环境优越，容易树立品牌良好形象，而且商场主体消费人群比较稳定，拥有较强的购买能力。

    但操作商场普遍存在着经营环境的困惑，名目繁多的各项费用已经令厂家在商场经营的利润越来越薄，这将直接导致企业逐渐失去利润来源，企业盈利变少，企业不得不寻求其它的渠道。

    第三阶段：服装渠道的精耕之地——专卖店

    随着竞争的加剧，90年代末，企业从最初的跑马圈地粗放式经营逐步加大渠道力度，根据自身品牌定位进行渠道品牌化，通过提高铺货率与在终端阵地上的渠道精耕细作，来实现深度渗透市场、深度管理、深度服务和维护市场。专卖店的建设首当其冲。

    为了扩大品牌知名度，提升品牌形象，快速扩张，不少知名企业纷纷转向专卖店的发展，并加大了专卖店的开发力度。一些品牌在大城市建立了面积较大的旗舰店，通过这种方式来展示品牌形象与实力，起到了向周边地区辐射的作用，促进了加盟网络的建设。

    专卖店渠道成就一大批企业，如：杉杉、七匹狼、李宁等。

第四阶段：服装渠道的升级之地——开大店

    21世纪初，服装销售渠道向多元化发展，服装批发市场、百货商场、大卖场、生活馆、商品交易市场、服装超市、折扣店、电视直销、网上销售等多种渠道并行，渠道运作进入多元化与深度营销阶段。

    在这个多元化浪潮中，主流服装品牌的渠道不断升级，其品牌的提升逐步由专卖店转到开大店上来，大店承载了区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能。比如：七匹狼、美特斯邦威、李宁等品牌，都在2007年左右先后发布了建立超大型专卖店的渠道战略。

    从服装行业专卖渠道的发展历程中，我们基本可以看到家纺、健身器材、运动用品等等各种依靠专卖渠道进行销售的行业的渠道发展轨迹，虽然行业不同，但是其渠道的运作模式、发展路径却惊人地相似。

    总之，一轮又一轮的渠道升级，在专卖行业产品趋于同质化、价格空间也基本压缩至最低限度的时候，渠道精耕细作、渠道的不断升级再造已经成为专卖渠道发展的必然趋势所在。

    那么，开了专卖店、也开了大店，下一步，要决胜终端，该怎么办？

    三、从决胜终端到决胜商圈

    首先，决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一，只有达成了区域第一的分销目标，才能算真正地实现了深度分销。而要形成区域第一，则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时，完成这样的单个终端第一还不够，只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一，那么，这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标，最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略；

    其次，大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多，比如步行街、一级商圈等。这样的地段，它的店铺资源是极其有限的，当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候，这有限的店铺资源就显得更加宝贵，如何抢占“有限的店铺资源”，就成了区域制胜的关键。这时，依靠单店已经不能完成这一目标，而只有依靠“店铺集群”，也就是依靠“决胜商圈”，才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源，是有限的、稀缺的，你多了，别人就少了，你强了，别人就弱了。因此，“决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。

    我们来看一些“决胜商圈”的实际的案例：

    上海超限战策划曾经服务过的“沃特运动鞋”，它在河南市场卖得最好，在河南市场卖得最好的原因是什么呢？除了河南经销商的经营管理、头脑之外，更重要的就是，河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略，这个经销商在这条步行街及其附近，开了很多家“沃特专卖店”，这样，就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。

    另外一个案例，则是361度等一线运动品牌，它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈，既开了大店，更开了多店，更绝的是，它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来，将最好的店给自己开，其他的店由自己租出去，但就是不租给同行的竞争对手，而是租给其他行业。这样，可以说，通过这样的策略，就基本上实现了“独占商圈”的目的，从而在决胜区域市场上，取得了决定性的优势。

    通过以上分析可以看出，以专卖为渠道的行业，当它发展到专卖店、大店的时候，其下一步的竞争方向，就是“决胜商圈”。

    “决胜商圈”就是抢占资源，通过店铺集群或者大店排挤效应，完成“商圈第一”的目标；通过多个“商圈第一”，完成“城市第一”的目标；再通过多个“城市第一”，成为“区域第一”；通过多个“城市第一”，最终滚动式成为“行业第一”。如此循环往复，就最终实现了深度分销的终极目标，并帮助企业实现了“全国第一”的历史使命。