销售：管理的难题在那里？

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    1，销售区域的设计出现边际递减效应与管理效率递减效应。很多企业增加销售员人数时，多半是凭经验，缺乏销售队伍规模的科学设计。故经常会出现销售人员增加，而销售额基本上不增加，到了一定时候，销售额反而下降。为什么呢？因为出现了销售员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是销售队伍边际递减规律。所谓的销售队伍边际递减规律，是指当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小，即，边际销量逐渐递减。当销售边际销售递减到负值时，销售总量就会出现下滑。销售量函数Y=f(L,K)中，L为销售代表人数，K为客户总数。K在超过一定量后，增长很缓慢，我们可以把它看成类似销售函数中的固定资本。其他自变量的影响有但因影响小忽略不计，我们就可以得到Y=f(L)函数，我们把因增加单位销售员而引起的销量的变化称作销售员的边际产量，边际销量函数MP=△Q/△L。在其他要数不变的情况下，如销售地盘已定，产品已定，在销售队伍规模的确定过程中，销售员增加所带来的销量有一个最佳的限度，超过这个限度，追加销售员，销量增长可能小于追加的销售员所带来的销售成本，得不偿失，再继续增加销售员就是浪费。从而很容易出现销售队伍的边际递减效应。那些崇尚人海战术的企业，最终都是败在这里。如三株、丝宝集团的舒蕾、汇源等。汇源2007年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，3000多名销售员，汇源的销售代表平均每月销售额为67多万人民币。汇源公司在2007年下半年扩招销售员，在2008年的年初销售员为4000多名，而2008年1-6月的销售额为12.94亿，人月均销售额为50多万人民币。销售人员增加，而总销售额在下降，这就是朱礼新卖掉汇源果汁的根因。很多企业在盲目扩张销售人员的时候，还经常会忽视销售管理跨度与管理层次的设计，结果出现大量的管理层冗员现象，销售管理效率非常低下。如在华外企EI公司，2007年的销售员为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中层销售经理3人，高层销售经理1人。中高层管理各有经理助理1人。显然该公司的销售管理的层次过多（五层），销售管理的幅度过小（跨度窄，基层销售经理平均管理下属5人），基层销售管理过于臃肿，整个销售队伍的管理效率不高，出现人浮于事。销售总监到达总经理还有两层管理层次，也就说这家公司的一线销售员到达总经理需要经过7层。这种金字塔的管理模式已经过时而且非常低效，故这家公司在2007-2008年的销售业绩在业界不断地滑坡。

　　2，销售指标的制定出现棘轮效应。销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率提高、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。因为在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。这种现象在企业界比比皆是，笔者管理的大区在2005年的销售指标的达成率第一名，销售总额全国第二名；2006年所承担的销售指标，却是销售指标增长的绝对量第一，指标的增长比率第二。笔者就给销售总监一封信，请教他销售指标是如何分配的？对方的回信很简单，根据2005年的销售实际，乘以一定的比例就得出2006年的销售指标。当继续问答这个比例是怎样得出的？对方回答：根据他对市场的判断得出的。当继续问答他，判断的比例是怎样算出来的？对方回答：这是在挑战他的权威，不相信上司。我经常在想，这种分配销售指标的方法，小学生都会做，公司怎么花巨额聘用这样的销售总监？有人会说，这个比例是凭经验判断出来的，其实大家都知道这是拿经验来忽悠。笔者在1996年-2005年接受销售指标时，也问过自己的外籍上司，那位外籍上司给予我的回答是，销售指标是根据三种方法计算出来的。并在适当的时候把三种方法告诉给笔者。这种回答与做法令我佩服！当时这位外籍上司还在销售队伍中广泛地宣讲这样的销售指标哲学：今年做得越少，明年的增长率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年销售额会比A增长多，但增长比率却低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年间，销售指标的分配具有一定的激励性，销售队伍的士气比较高昂！大多数销售员没有留一手，没有跟公司玩数字游戏。大家都把精力放在市场与客户那里。尽管这位外籍的销售指标分配哲学与方法没有完全根除销售指标的棘轮效应，但在大家接受的范围内。笔者研究发现销售指标中的棘轮效应无法根除，只能抑制，因为世界上没有完全相同的两片叶子。

　　3，销售队伍招选中出现俄罗斯套娃现象。俄罗斯套娃，是一种儿童玩具，大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。一般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小。自大而小，一个套一个地组成的玩偶。在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生，所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人.我们东方文化中有个谚语：武大郎开店，一个比一个矮。这只说明了一个现象，即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。而俄罗斯套娃现象说明，管理者不仅仅是招聘比自己差的，而且还要是习性相近的下属，这样做的结果是沟通高效也没有威胁。这一现象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人类本性所然，很难消除。帕金森定律在组织中又必然会带来苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希纳定律，七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。从而带来管理机构臃肿，管理效率急剧下降！故企业管理中，我们必须警惕俄罗斯套娃现象，因为它的危害巨大。特别是销售队伍管理中，这种现象的出现的机率很大，因为销售队伍的流动率是所有职业中最高的，很多企业每个月都在招聘销售员。

　　4，销售队伍的匹配中出现Topk失调现象。美国心理学家、行为学家与销售管理学家把人类按照社交风格矩阵分为四类：掌控型、分析型、外向型和随和型。笔者研究发现这四种行为风格可以用老虎、猫头鹰、孔雀与考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala来描述，这四个单词的第一个字母就组成Topk。我们可以发现很多销售总监是孔雀型风格，他所带领的销售队伍整体上的行为风格也是孔雀型。这种队伍很容易走极端，销售方法既张扬又单一，创意多但无序，真正的创新度却很少。与其销售关系好的客户也多半是孔雀型的，而那些老虎型、猫头鹰型与考拉型的客户却很难与他们做生意，将近有四分之三的客户没能很好地开发。如果四种风格可以在销售队伍中相互共存、相互欣赏、相互启发，那么事情的解决不仅仅有孔雀型的思路，还会有其他三种风格的思路。这种销售队伍的创新就会源源不断，并且极富有生机与活力。俗话说“一个好汉三个帮”，这四个人，除了价值观相同（志同道合）和能力互补外，还需具备差异化的行为风格。如果自己是老虎，就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助。西游记取经团队其实是观音菩萨（相当于董事长）设计与实施的，他是拥有顶级智慧的典范。笔者认为唐僧是猫头鹰，孙悟空是老虎，猪八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。这四个不完美的个人，组成完美的团队，经过九九八十一难而最后成功取得真经。刘邦经常说自己的成功是依赖萧何、张良与韩信，根据Topk技术，笔者认为刘邦是孔雀、韩信是老虎、张良是猫头鹰、而萧何是考拉。而项羽只有老虎与猫头鹰，而且猫头鹰的范增亚父最后也被项羽赶走了，故天下终归刘邦而非项羽。而刘备的核心团队有张飞、关羽与诸葛亮，根据TOPK技术，张飞与关羽是老虎（T）,而诸葛亮是猫头鹰（O）,刘备是孔雀（P）,刘备的核心团队缺少考拉（K）。从人力资源管理的角度来说，刘备因Topk失调（缺考拉）而失去天下，而刘邦因Topk齐备而得天下。

　　笔者一直按照Topk齐备原则招聘与提拔销售员与销售主管，在2001年销售管理团队中有四位销售主管，为三种类型的风格：1老虎型、2猫头鹰型、1孔雀型；在2002年组成市场销售管理团队共8人：3位老虎型、2位猫头鹰型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市场销售管理团队共13人:3位老虎型、3位猫头鹰型、3位考拉型、4位孔雀型。笔者带领整个销售队伍从1997年的5位销售员一直到2006年的100位员工，其中连续9年完成销售指标，连续10年销售指标的达成率为全国第一名，销售员的流动率为17.8%，远远低于同行和公司的销售员流动率。并在2003年浙江省的销售开始超过上海市，成为整个公司销售第一省。在2006年超过第二名上海市3600多万。成绩虽然是由很多原因造成的，但是与其他销售队伍相比，其他的因素没有显著性差异，而招聘与提拔思路却完全不一样。

　　5，销售考核与薪酬设计出现曲棍球棒效应。在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为销售曲棍球棒(Hock**-stick)效应。笔者对浙江120多位企业老总的调研问卷进行分析发现：造成曲棍球帮现象的原因，排在前五位的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。该效应带给企业的巨大危害是奖金增加很多，而销售额没有增加或销售额增加不明显。管理成本的增加速度大于销售额增加的速度，销售员工与销售高层玩起了数字游戏。有一家全球知名外资在华企业EI公司，在2007年的销售队伍薪酬是这样设计的（香港人，在外资企业工作了17年）：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本原则：不同产品有不同的起奖线；超过起奖线，每盒以固定金额折算成奖金，不封顶；销售完成率低于70%，没有奖金；70%销售总额100%时，完成率需要作为奖金系数；销售总额100%时，以100%计算；2，产品起奖点及单盒计算标准：A产品起奖点：销售完成率70%，每盒23元；销售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？销售员放弃某个季度奖金，而在另一个季度集中拿奖金。如某个员工A的季度销售指标为600合，目前市场实际销售起点是400盒/季度，那么实际工作中会怎样呢？第一个月销售额为30盒，第二个月50盒，第三个月70盒，第四个月200盒，第五个月300盒，第六个月500盒，第七个月20盒，第八个月10合，第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象。这个现象对企业杀伤力很强，累积销售量没有增加或增加不多，但是企业支付的奖金却增加不少。这位销售员三个季度总量为1200盒，如果平均每季度400盒，奖金为0，但是实际结果，第一个季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元。销售数据对比去年没有增加，而企业就得付35000元奖金。为什么会这样？因为第一季度拿奖金有困难，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配销售量指标中存在棘轮效应，销售员更不会去努力增加20盒/季度。年底冲量带来的曲棍球棒效应更为可怕，如某白酒企业，今年销售额是5亿，可是有八千万是年终压的货（假性销售）；领导要求明年增长30%，就是销量目标是5*1.3=6.5亿；可实际上，今年只销了5-0.8=4.2亿，明年要达到的实际销量是6.5+0.8=7.3亿！所以，明年实际要求的销售增长率为7.4/4.2-1=73%！不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，而另一方面这会增加明年的实际销量，给业务人员更大的压力，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因，留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利，源于销售队伍不稳定与销售士气低落。其根因在于销售激励与销售薪酬设计不科学不严密，而导致曲棍球棒效应。

　　6，销售激励与销售薪酬设计出现卡尼曼损失厌恶效应与棘轮效应。很多企业在薪酬设计中都有惩罚条款，扣罚未达达标销售员的奖金。结果销售员被扣罚后，就开始消极怠工，销售的努力程度降低，销售效率下降，并开始堤内损失堤外补（腐败费用或兼职等），而且没有内疚或羞耻感。很多销售管理者就说销售员素质低下，而销售员在内心则说销售管理者低能，没有人性化管理。为什么会这样呢？2002年诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授，卡尼曼在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言，同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。痛苦让人记忆犹新。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。扣罚字眼与扣罚行为，意味着属于销售员的东西（心理帐户属于销售员）却被公司借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨公司，心理感到痛苦与厌恶，销售士气就开始低落，结果销售工作效率就会降低，并蔓延到整个销售队伍。整个销售队伍的痛苦与损失厌恶文化就由此形成了，而且痛苦的销售员一有机会就会报复公司。销售员痛苦后就会把责任推向管理者，而非其本人。销售管理者言而无信，他们当然就开始寻求补偿，并不会有羞耻感。因此销售激励与薪酬中的扣除政策，对销售队伍的士气带来了极大挫伤，导致销售队伍的努力程度下降，销售员的销售行为偏离战略目标。笔者顾问的一家企业，销售考核与薪酬制度有12页，其中有2-3页都是扣罚措施。外企EI公司在2002年开始采取扣减法，销售队伍对公司的厌恶情绪逐年加剧。笔者研究EI公司的所有奖金条例，发现其在1996年-2001年的奖金条例中，没有“扣除奖金”的字眼。在2001年出现的奖金约束条件的表述“完成总金额计划90%，但没有达到100%，而且对比去年同期成绩未超过105%，没有奖金。”其他的都是正面表述，如团队奖、速度奖、产品平衡奖，只要达到条件就有。结果整个销售队伍都是一种积极快乐，幸福信任的气氛。但在2002年-2007年的奖励条例中，出现“扣罚“字眼，如退货罚款（当季度结清）：凡过期退货，不论原因，每一盒按消化价10%罚款。如2003-2005年，KST产品都采取KST没有达到计划的80%,就实行扣除奖金的做法，如未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2005年，PRA未达到季度计划的80%，扣除奖金总额的20%；如2006年，任何品种低于季度计划的70%，扣除奖金总额的20%。当时只是觉得“扣罚”出现以后，整个销售队伍的积极快乐文化似乎有了些变样，向高管提出是否恢复2001以前的奖励条例，不要采取扣罚法。当时高管团队说，扣罚的目的是引起销售队伍对该该产品的重视。但是奖金采取扣罚的两个产品到了2007年依然没有做好，完成销售目标均在70%以下，销售队伍对这些产品越来越没有信心。销售队伍总是找一些似乎合理的理由给予高管们。如市场竞争激烈，客户的要求太高等等，而且一谈到这些产品，销售人员就表现出痛苦的表情。销售薪酬的棘轮效应也可以用卡尼曼损失厌恶效应来解释。调高销售人员的基本工资，销售人员都会支持，调高容易，如果把销售人员的基本工资调低，销售人员因厌恶损失而都反对，调低很难。调高销售队伍的销售激励薪酬收入，销售队伍都乐意，如果调低销售激励薪酬收入，销售队伍的士气明显降低。如果公司持续增加销售队伍的收入，销售队伍就对公司增加收入的行为有了惯性，哪一年收入突然停止增加或减少，销售队伍的意见极大，士气下降。故销售薪酬调高容易，调低难，这就是销售薪酬的棘轮效应。对于薪酬收入来讲，这两大效应会同时发挥作用。因此销售薪酬设计既要抑制曲棍球棒效应，又要抑制卡尼曼损失厌恶效应，还要抑制棘轮效应。

　　7，销售评估中出现知觉归因失调现象。很多企业的销售管理者在评估销售员时，经常会说这句话：你没有完成销售指标，这是铁的事实。我们的销售考核政策没有错，是你理解有误，因此这是你能力有问题。这种销售评估的结果是销售员不服气，销售员要么会选择离开公司，要么会采取销售工作消极怠工。还有的销售管理者会说，今年销售指标没有完成是因为遇到了经济危机，是因为销售指标过高；去年完成销售指标是因为我们运气好，销售指标过低。结果听到这种归因的销售员不会没有完成销售指标而有压力，也不会因完成销售指标而感到自豪。这是为什么呢？因为人们是生活在自己的知觉世界中，人们凭知觉对外部世界做出反应。销售员因知觉而采取行动，销售员的行为是以他们对评估的知觉为基础的，而不是以评估本身为基础。人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因，并总会做出对自己有利的归因。而且旁人的归因往往与他自己的归因会有很大的不同，例如，一家好的公司如果让你去管理，如果在你的管理经营下，公司变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们（包括自己）会归因于你的管理能力强。如果在你的管理经营下，公司变得差，大部分人们都会归因于你的管理能力差，少部分人们（包括自己）会归因于形势变了（即环境变了）。韦纳把人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。故我们销售管理者要善于引导销售队伍的知觉与归因，否则销售队伍就会因我们知觉归因失调而士气大跌。

　　企业销售队伍管理中的棘轮效应、边际递减、俄罗斯套娃现象、TOPK风格失调、曲棍球棒效应、卡尼曼损失厌恶效应、知觉归因失调等都是难以解决的普遍性问题，它们常常是很多企业管理问题的根子所在，很容易被其他问题所遮掩，如销售指标分配不合理而销售效率下降，那是因为产生了棘轮效应；销售队伍出现冗员，那是因为产生边际递减效应；销售薪酬出现奖金增加而销售额增加不多，那是因为出现了曲棍球棒效应；销售员士气低落且对企业不满意，那是因为出现了卡尼曼损失厌恶效应或销售管理者的评估出现了知觉归因失调；销售队伍容易走极端创新度低下，那是因为招选中出现了俄罗斯套娃现象或TOPK风格失调。这七大难题都与人的本性相关联，起源于人的“趋利避害”的天性，并在销售员身上表现得更为明显。因为销售员是相当理性的一簇，销售员与利的接触相当紧密，销售员是企业利益与客户利益的转换站。而且销售员是企业内自由度最大的员工，其销售效能是通过其拜访客户而体现出来的。故这七个问题就成了企业销售队伍管理的不可逾越的难题，只有把握住了这七大难题及其解决方法，企业销售队伍管理的难度系数就会大大降低。企业管理的微笑曲线就会变得平缓，而企业销售队伍就极具竞争力。