销售：企业如何应对“老油条”销售员

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企业只要有业务需求，那么就有“老油条”，那么什么是“老油条”了，所谓的“老油条”是指：工作年限长（一般五年以上），学历不高，但社会阅历很深。这类人业务能力是有的，但要命的是这类“老油条”做事的动机不是围绕厂家下达销售任务如何达成基础上个人收入的最大化，而是以围绕个人利益最大化基础上的、想尽一切办法的“巧取豪夺”。他们没有在厂家长期发展的想法，只是想“挣快钱”“捞一票”就走人。他们热衷旁门左道，在营销江湖上积累的“作案”经验远远超过他们的“作业（务员）”经验。

A业务员曾是S公司——某大型外企分公司的负责J市场的城市经理，他利用S分公司经理业务不熟练和任人唯亲的人性弱点，大搞和分公司经理的关系，让分公司经理对A绝对信任和非常纵容。A搞定了分公司经理后，利用财务和内部流程的漏洞，大肆向一个即将倒闭的卖场赊货，待这个卖场倒闭之后以货款不能回收为由，将巨额货款不了了之。不久，A离职后马上开了一间贸易公司，自己堂而皇之地做起了老板。事后，才知道他把赊销到卖场的货大部分转到了自己事前设好的仓库。S分公司的经理后来知道自己被耍了后后悔万分，S总公司也将其降职处分。

M业务员曾是N公司的负责某个省的区域经理，每次出差回公司他都表现的如谦谦君子，特别是对高层领导毕恭毕敬，经常跑到领导的办公室里主动汇报工作，有意无意地对他管辖的区域歌舞升平、粉饰太平。高层领导一度对他有所好感，下面的其他业务员也误以为高层领导对M偏心、偏爱。但年底销售任务达成率揭晓时，M是公司唯一一位销售出现滑坡、负增长的区域。M随即被调离其管辖区域，降职处分。在把M调离他的管辖区域后，N公司重新派遣了两名认真负责的区域经理，M的“狐狸尾巴”终于藏不住了。M曾多次胁迫他管辖区域的经销商在他到后给他开房住宿，不开房的就不给好脸色或压根不去。M用这种方式大肆骗取公司的出差补助。M还包庇自己区域做得差的经销商，不予整改和撤店处理，只要能伺候好M，做得差的经销商就可以相安无事。M还主动让部分经销商不给公司下单，把订货单下到他指定的其他厂家，以此来中饱私囊。M最后被N公司开除处理。

对这些厂家业务员里藏匿的“老油条”，是厂家业务团队里的害群之马，是必须铲除而后快之的“毒瘤”，否则他们对整个业务团队健康机体的侵蚀是绝对不能小觑的。如厂家不能及时发现和处理这些业务“老油条”，业务团队的其他人就会感觉失去公平、心态失衡、群起而仿之，后果不堪设想，绝对是厂家的营销灾难。

哪对这类“毒瘤”如何彻底铲除呢？没有一招就能妙手回春的良策，要标本兼治，用好铲除“老油条”的五个高招。

最狠的第一个方法就是“定期换防”。这绝对是个军事用语，古今有之。从古代帝王对臣子的封疆而治，到毛泽东时期的各大军区司令的换防，体现的都是这个道理。管理好的厂家都对业务团队有“定期换防”的制度。“定期换防”的时间不宜过短，也不宜过长。最短应该是一年的时间，否则业务团队因担心自己会被马上调离，而导致对所管辖区域，竭泽而渔，短期繁荣，留个大窟窿让下任去收拾旧河山、擦屁股。最长不要超过三年，否则很容易导致业务团队里的“不法分子”，与当地的经销商或客户形成盘根错节的人脉关系，联合骗取公司。另外业务团队在一个地方待得太久，容易变成“井底之蛙”，会形成对市场的固化思维和惯性思维，对业务团队的成长和公司的发展都不利。形成“定期换防”的制度会让业务团队有所顾忌，不敢任意妄为，虽不能全部杜绝不良事件，但也可以让不良事件的发生的概率大大降低。对营销高层换防时在配合一些离职审计制度，就能更好的杜绝不良甚至恶性事件的发生。

第二个方法就是营销高层的“定期巡回”制度。上述案例中N公司的M君就是自认为自己的区域销售不好、天高皇帝远，营销高层一般不去他管辖的市场。这让M君信口雌黄、钻了空子。业务员管辖区域的经销商或客户一般会成为业务员“老油条”自觉不自觉的“帮凶”。因为很多经销商或客户也非常现实，“县官不如现管”，怕得罪了现在的业务员对自己不利。有些东西敢怒不敢言。当营销高层定期在市场巡回时，业务员的很多马脚就露出来了。如经适当沟通引导，很多问题会暴露出来。厂家的营销高层不仅好的市场要去，不好的市场也要去，并且形成定期的巡回制度，就可防患于未然。

第三个方法就是业务团队的“定期返厂述职”制度。返厂述职的时间跨度可根据各公司的情况制定。定期返厂述职的细节非常关键。这里不赘述。要细到每个店的具体情况，业务了“老油条”可能一次蒙混过关，但不可能次次蒙混过关。通过询问对细节的把握程度，很多业务“老油条”就会露出蛛丝马迹，如果训练有素、身经百战的营销高层就能像福尔摩斯探案一样顺藤摸瓜，遏制不良事件在襁褓中。

第四个方法是业务团队的“短信日清”制度。因为业务团队出差大部分在移动当中，对他们的管理用表格约束，他们会比较反感。利用身边的手机对每天的工作具体内容和事项对各级营销主管发送短信日清，是对他们一个很好的辅助管理手段。当一位业务员的短信长时间（三天左右）中断发送或只有简单的一句话来描述的时候，多半是出了问题。短信日清有标准的格式在此不再赘述。

第五个方法是第三方的“定期满意度调查”制度。就是定期（一般为一季度）对驻外业务团队的表现通过公司内部与业务团队不相干的部门和人员向客户对业务团队每个人的满意度做抽检或全检式的电话访谈和调研。具体调研格式不赘述。通过这个辅助手段，也能反映出一些蛛丝马迹。特别是对业务团队如果有一家打分特别低的话，营销高层要高度重视，这可能是问题点。第五的方法是辅助手段，对员工还是本着公平、公正、公开的角度去处理，不可偏听偏信。

总之，以上五个方法是某种程度上把业务团队当“家贼”给防了。业务“老油条”经常用一句话反驳以上“五的方法”：用人不疑，疑人不用。笔者经常反驳这句话的是，坏制度使好人变成坏人，好制度使坏人变成好人。大到国家，小到社会、企业等社会组织，这种反面的案例不胜枚举，笔者不在此赘述。

其实，说了“五的方法”的方法，都是亡羊补牢的做法，最简单有效的方法是把这种业务“老油条”屏蔽在企业的招聘阶段是一劳永逸的做法。可惜，中国太多的企业，特别是中小企业在招聘阶段都非常随意，没有联合人力资源部门形成结构化的面试和甄别机制，只能依靠企业个别优秀营销主管的判断力了，是典型的“靠天吃饭”。让业务“老油条”止步于企业的招聘环节，是企业各位营销高管不得不思索的问题。