如何运用上海OA促进发展

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

如何运用知识管理促进发展

何德勇 庄亮

"第一期主要是先把各部门的各类文档录入，资料、流程、公文等等，甚至还包括各部门的周工作计划、总结等，量很大。"李士峰说，但他承认这其中有很多东西不是知识，它们汇总在一起叫"知识库"还不恰当，所以他私下称为"文档库"。三九医药贸易公司成立有KM项目小组，目前有4人，由电脑中心及总经理办公室两部门人员构成，由李士峰牵头。

三九医药贸易公司实施知识管理还有一个潜在的意图，就是打破公司原有的等级森严，缺乏沟通的情况，创造平等、相互协助的企业文化；打破部门间的隔阂，强调共享与交流。"在我们做知识管理项目的同时，恰好公司也在做企业文化的项目，两者在一些方面目标是吻合的，将会带来大家在企业文化和工作方式的改变，我们希望以后把好的方式固化下来，以提高效率。"李士峰介绍说。虽然在此之前已经成功实施ERP，但三九医药贸易公司实施知识管理系统还是比较谨慎，用李士峰的话讲就是“试点”。

现在让李士峰最痛苦的是国内没有成功实施知识管理的可借鉴的企业样板，一切均处于摸索之中，相反，来三九取经和向他讨教的企业倒不少。

三九医贸知识管理的操作平台是在国际知名厂商的解决方案的基础上，进行自己的定制和开发，系统兼具传统的办公自动化系统的功能和知识管理功能，这样既满足了公司内部目前对于信息管理方面的迫切需求，比如是信息的审批、发布、共享等，又可以在将来以知识管理为方向。

李士峰说："KM的价值创造是模糊的，它对公司的文化、价值观也会有冲击。所以，KM要取得成功，必须取得高层的支持，这太重要了。"

KM能够为公司带来的价值也许无法使用特别清晰的量化指标去衡量。

TCL多媒体电子：以需求推动

"公司要求：你不要管各类信息是如何产生的，来自公司内部也好，来自市场也好，关键在于流通，要及时传达到相关的人手中才是最重要的。"谈到实施知识管理的起因时，TCL集团多媒体电子事业本部信息中心系统研发部经理陈自利博士说，他是实施这个项目的主要负责人。

一开始，陈自利从改善邮件系统做起，先让大家尝到了甜头，然后建立了一个跨地域的信息交流平台，使大家都看到了好处：各类的财务报表更及时地传达到相关人手中，红头文件的下达更有效，产品及质量的认证材料方便查阅，各类信息的发布及时等等。现在，他更推进了一步：知识管理第一阶段的实施几近完成，今年底开始进入第二阶段。 多媒体电子事业本部企业多，所需的各种信息、知识都很复杂，在陈自利规划里，知识管理分三步走：第一步是文档的管理；第二步是业务流转；第三步是知识地图。

从信息管理跨向知识管理，这个过程难度大，但很大程度上是由各企业往上推的，"用户部门已经开始认识到运作知识管理的好处，他们有强烈这方面的需求。"大家都从信息管理中产生了效益，陈自利说因此就实施知识管理与企业领导沟通变得比较容易。这与其它从上往下的一般做法有所不同。 TCL多媒体电子事业本部的操作平台和KM系统与三九医贸公司的类似。在实施上，按照三步走的策略，在运用中不断添加知识及其类别。这样在过渡时比较容易让大家接受。

如果实施成功，陈自利希望把多媒体电子事业本部的做法和经验向集团其它事业部推广。他认为企业实施知识管理很容易成功，不像实施ERP。"实施的门槛一点不高，用处又大，为什么不做呢？如果你是'OA＋KM'的集成，那更容易成功了，虽然不一定达到理想的知识管理的高度，但效果也不错。"

企业的三项核心任务

从以上例子可以看出，加入WTO后，越来越多的企业已经明显感觉到企业赖以求存和发展的核心利润源却已经发生了实质性的变化：从实物型资产（如土地、矿产、物业、机器设备、存货等）和金融/财务型资产（现金、存款、应收款、信贷、投资、股东权益）为主，演变为以金融/财务型资产和无形资产为主。实物型资产和金融/财务型资产依然重要，但管理及运作这些资产的专业知识和经验更为重要，在发展比较超前的企业群体中（以跨国公司为主），企业的核心利润源和核心竞争力越来越多地体现为一些高价值无形资产：

企业内部的无形资产：品牌、商誉、知识产权、机构知识资源、企业管理层的能力、企业战略、企业文化、机构组织架构的合力等；企业的外部价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合作伙伴等。

由此我们不难看出，在"技术时代"以及"知识时代"，企业在经营及管理中需要完成以下三项核心任务，知识管理就是能达成这三项任务的手段：

有效地管理企业所拥有、控制和可以运用的实物型资产、金融 / 财务型资产和企业品牌、商誉、知识产权等，以创造利润和核心竞争力；

有效地管理企业所拥有、控制和可以运用的外部价值链，以强化竞争力和创造利润；有效地管理机构知识资源（与核心技术和专业知识相关的知识资源，与企业经营及管理整个流程和各个环节相关的知识资源），以辅助完成前两项核心任务，同时提升企业的核心无形资产价值。 知识管理是充分地利用集体智慧来增强应变和创新能力。以下我们将重点揭示机构知识管理的实施方法和步骤，与此同时，你还将从中了解到机构知识资源管理如何协助企业在通过经营及管理运作达成前两项的核心任务，进而达成企业的整体经营及管理目标。

前期实施的步骤

机构需要管理的知识资源一般包括以下两大类：

企业赖以为客户和社会创造直接价值的核心技术资源、专业知识资源和相关的信息；

企业自身经营及管理所需的知识资源及相关的信息（包括内部的和外部的）。

即使在没有系统化开展知识管理的企业中，其业务及管理部门的人员也会根据工作需要对本岗位及本部门的规章制度、工作方法、原理规律等知识资源进行整理和学习交流，也就是"自发地"实施了知识管理的部分功能，当然这和真正意义上的机构知识管理还是存在很大的差距的。实际上，机构知识管理的前期实施分为以下6个步骤（如表一所示）。

这6个步骤中，企业因规模、投入等，可以考虑进行简化，以减少投入，只要满足自己企业的需求就可以了。

步骤1：分析知识资源的构成和需求

在建立机构知识管理体系前，机构必须详细分析所拥有的知识资源和所需要的知识资源（包括机构整体的通用知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及各方面知识资源的类型和保存方式），以便清晰地划分整个知识库的内容结构进而合理地设计数据库。在机构知识库的结构规划方面的主要考虑是分析各个部门和各个岗位可以提供哪些领域的知识资源和需要哪些领域的知识资源（规划知识库内容的用户和责任人），以及确定哪些领域的知识资源应该向哪些部门和哪些岗位开放（规划知识库内容的开放权限）。
通过对机构知识资源构成和需求的分析，企业不但可以完成知识管理的前期准备，而且可以协助企业对机构内各个部门以至岗位的职能及运作（与纵向的知识机构相结合）进行系统化的分析和规划，以及对企业经营及管理的各个流程中各个部门的参与和协作进行系统化的规划。

步骤2：规划和设计知识库的知识分类体系

在对机构知识资源的构成和需求进行分析的基础上，企业还需要对相关知识资源的专业分类进行进一步的划分，一方面是专业知识类别的细化分类，另一方面是知识要素类型的细化分析。这与前一篇文章中的个人知识管理做法类似，大家可以参考其作法。 步骤3：规划、开发机构知识管理系统（软件）

一般而言，知识管理系统的核心功能包括"知识库"、"知识交流平台"、"个性化管理工具"三个独立但密切配合的模块，另外加上"管理平台软件子系统"，以对机构知识库实施集中统一管理。这三个模块，均需要进行有效的系统总体规划和软件开发。

机构知识库一般设在企业局域网内（可开通具有安全验证的互联网通道），它的内容是各种类别和类型的知识资源（电子文档），其核心链条前述的专业知识分类体系（即专业知识类别和知识要素类型），并辅以知识管理部门的管理设置（集中管理内容和权限，协调管理交流和传播）和部门、岗位及用户的个性化设置（分散使用功能和内容）（如图一所示）。

在这个步骤上，特别要注意两点：

一是要把知识管理软件（KM）与办公室自动化（OK）软件区别开，有些软件商是在OA系统基础上加些KM的功能，就把之当作KM系统来销售。KM系统的核心功能就是以上所说的3个功能，而OA系统的软件功能主要是：人事管理和系统用户管理（相结合）、文档管理（附加新闻和资讯公告）、公文发布及文件审批管理、工作流程管理（标准文档、标准流程、查看和审批权限）、信息沟通工具和渠道（邮件、短信、留言板等）。 二是对于中小型企业来说，知识管理系统（软件）可以根据实际情况用其它软件来代替，不一定要购买昂贵的KM系统。

也就是说中小型企业在实施机构知识管理时，往往考虑到实际需求相对简单、成本预算相对较低，因而所需要的系统软件可以进行一定的简化，甚至以计算机操作系统提供的基本应用软件来替代部分或全部的功能。

中小型企业在采用软件上的简化方案如（表三）所示。

知识管理的实际意义在于其"将知识资源作为资产进行管理"的理念，而并不强求复杂完备的软件系统。因此，在此理念指导下的企业即使采用的是简化方案或替代性方案也可以基本实现机构知识资源管理的目的，进而辅助和支持企业的经营及管理。 根据我们的分析，中小型企业可以参照以下建议在系统规划和建设时进行必要的简化或替代：

步骤4：建立知识管理部门并设置相关的专业人员（专职和兼职）为了推动机构知识管理战略的有效实施和管理知识管理系统的日常运作，企业需要设置独立的知识管理部门或知识管理小组，并配备相应的专职人员或兼职人员（正式任命的半专职人员，在分支机构的总部和各个业务部门安排有经验的专业人员兼顾知识管理的职责）。基于统一计划和分散实施的需要，机构知识管理部门的组织结构一般分为两个层面：

设置在机构总部的核心层人员

主要着眼于制订与机构知识管理相关的战略、运作机制和管理准则，统一规划、开发和检测知识库和管理软件功能，组织和管理机构所需的通用知识资源（发掘内部知识渠道和外部知识渠道），策划大型知识管理宣传活动和交流活动。
分布于各个分支机构的外围人员（专职或半专职）

偏重于具体实施和操作有关的战略、计划和具体宣传及交流活动，在基层推动各部门和相关人员积极有效地参与机构、部门、岗位和个人的知识管理工作（如贡献知识资源、提供意见反馈等），实施知识库和交流平台的日常管理（内容维护、信息发布、奖惩实施等）和协调工作（组织特殊需求的知识资源和专家渠道等）。

步骤5：规划知识管理部门及人员的职能

参考详见下面的"实施运作"第3个步骤中的要点。

步骤6：建立机构知识管理的运作机制和管理准则

作为企业规范化管理的重要环节，机构实施知识管理的准备工作也必须规划好相关的运作机制（压力和激励并存，奖罚分明并落实）：

建立知识管理部门及人员的工作流程及指引；

建立有关机构知识管理的管理文件和报告体系；

其内容主要分为两类：一方面是知识管理相关的战略、计划和活动策划文件，另一方面是有关的预算、统计和分析资料。前者主要偏重于文字性的描述以指导知识管理的实施，而后者则用于实施监控知识管理活动实施及运作的效果分析并辅助决策工作。 明确知识管理部门和机构内其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任；

建立有关机构知识管理的奖惩制度。

体体现激励和压力机制对整个机构参与实施机构知识管理的要求和鼓励，进一步明确知识管理是日常的必须工作而不是额外工作。同时以明确的制度推动学习型企业文化的形成和发展。

知识管理的实施运作和日常应用 在完成前期规划和基础准备工作后，机构知识管理的另一个关键是实施运作和日常应用。一般地，它主要包括3个步骤（见表四）。

本文原载于中国经理人网