上海OA的三种策略（尤克强）

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上海OA系统的实际工作可以概分为三种策略和六个重点，每种策略涵盖两个重点。

第一种策略称作知识管理的市场化策略，其重点为知识来源的「寻找」与「整理」，其工具为知识地图（Knowledge Map）。

第二种策略称作知识管理的系统策略，其重点为知识内容的「储存」与「流通」，其工具为知识库（Knowledge Base）。

第三种策略称作知识管理的社会化策略，其重点为知识价值的创新与利用，其工具为知识社群（Knowledge Community）。

市场化策略－－知识地图的建立

知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。

知识地图所需要的信息有的已经存在于组织中不同员工的脑袋里，但往往没有文件的记录，而且失之于片断与不完整。组织可以用问卷的形式把员工已经知道的索引搜集起来，重新整理。对于「以知识为网际网络基础」的企业而言，建构知识地图之前尚须做好知识的分类与整理。因为知识地图和组织架构图（organizational chart）不同。组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。要制作一份良好的知识地图，必须完成以下五件工作：

    1.将重要知识及技能的型态加以分类。

    2.将各类知识及技能的程度加以区别。

    3.明订各特定职务所需要的知识种类与程度。

    4.将各「知识型员工」之能力表现加以评等。

    5.建立知识地图索引系统。

微软公司（Microsoft）的知识地图中包含了一百三十七项显性知识及二百项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于评量，并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务，都需要经理赋予四十到六十个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后，微软将此「知识地图」上传，使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。为了便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：入门知识、基础知识、独特知识、与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。

 企业的知识地图显示组织重视知识，并支持知识交流的程度，管理阶层愿意投入时间与金钱建构知识地图，就具有重要的象征意义。知识地图不但使员工更容易找到所需的知识，也象征企业知识属于企业全体而非某特定小组或个人的原则。组织还可以把知识地图和教育训练结合，有计划地培养公司的「核心能力」。由于知识管理的成败系于企业文化对知识的重视，知识地图的象征意义与「寻找知识」的功能同等重要。

 微软公司充分利用数字科技为知识地图建立良好的索引系统。员工可以在任何时间与地点透过网络取得知识员工的资料。使用者可以用关键词或主题进行搜寻，也可以进行比对。电子地图比印刷地图更便于修改，且能随时更新，可信度更高。数字系统还能提供图像及影片，比文件更「人性化」。由于愈人性化的系统愈能建立人际信任，也愈能使知识管理发挥功效。但是单纯的科技并无法确保知识地图有效地被利用，重要的还是地图本身的品质与深度。时代生活杂志社曾经使用「索引式档案架」（Rolodex，旋转抽出式索引档案架，以环圈贯穿卡片，旋转时可做自动检索，也发挥了极佳的索引效率。对于变动性不大的组织，书面黄页加上丰富多元的索引信息，亦可发挥令人满意的「寻找知识来源」功效。

由于知识结构本身的复杂性，加上还会随着时间改变，知识的整理与评估难免受到主观的影响，甚至于牵涉到组织的权力与政治斗争。如果知识真的受到组织的重视，拥有知识的员工也受到组织的肯定与报酬，那么知识地图就会成为知识型员工的地位象征，而不只是知识搜寻的工具。万一员工为了争夺在知识地图上的排名，而试图利用个人影响力来左右制作地图的人员，就会让政治斗争扭曲了知识管理。这个现象虽然无法完全避免（因为人是政治的动物），但是在制作地图的时候，应尽量让它反映「知识现实」，而非「知识权力」，另外，高阶主管的公正参与以及专家的公正评估占有非常重要的角色。

系统化策略－－知识库的建立

 知识存在于人脑中，大致可以分为两种性质。一种是客观及易于用语言表达的，另一种是主观及不易形式化的。野中郁次郎与竹内广隆（Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi）在其《创新求胜》（The Knowledge-Creating Company）一书中，将前者称为「外显知识」（explicit knowledge），将后者称为「内隐知识」（tacit knowledge）。该两位学者认为，组织内部创造知识的过程就是这两种知识交互作用的结果。

外显知识既然是可以客观捕捉及描述的概念，就容易以具体之方式储存及流通，譬如报告书、手册、程序、文件、记录等，多具有文字性与结构性。内隐知识是主观的概念，在团体与组织中，则透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则，譬如：观点、事件报告、企业文化、轶事等。将外显知识整理成文件以利于知识的储存与流通是知识管理系统化阶段的主要工作，亦即组织「知识库」的建立。知识库的目的，在将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的员工。换言之，将知识化成有形的符号（不一定是效率符号），而尽量地加以结构化、清晰详尽，并建立易于操作的索引系统，以便查询使用。在建立组织知识库的执行中，有三个重要观念必须先予澄清。

 第一个观念就是，组织中最宝贵的知识往往是知识员工经过长时间工作历练而累积下来的专长，这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果，包括了复杂的内隐及外显成份，有时很难，将二者区分抽离开来。譬如音乐大师独特的风格就很难以文字来形容，更别价值能将其结构及文字化，让别人能够依样画葫芦，奏出同样的风格。另外，像法律组织，所有判例和法律条文都可以编辑成册，供人参考。这些参考资料也只是代表「法律」和执行方式「外显知识」的一小部份，并不包含律师及法官们处理事件过程中难以言传的技巧。但是只要属于能以文字或符号清晰表达的外显知识，经过「库化」（整理后储存至知识库中，并有索引系统供查询取用）之后，对组织知识的流通会有很大的助益。至于难以言传的内隐知识，提供黄页簿（取得管道的信息），鼓励员工直接互动，要比试图以结构化文字整理记录其知识本身，来得更有效率。传统的师徒传承制度很成功地保留了许多古老的知识，就是这个道理。

第二个重要观念是知识库的价值在于知识的「活用」而非文件的管理本身。「知识管理」与「文件管理」之间最大的差别就是「文件管理」的对象是「过去的知识」，而「知识库管理」的焦点则是「未来的知识」，所以知识库管理必须与创造未来价值的活动相合。虽然企业由于不同的理由（法律规定，作业效率等）必须把「文件」管理好，但是良好的文件管理并不能保证良好的知识库管理，知识在建立「知识库」的时候一定要先确定下述四个条件：

    1.谁是知识库的使用者？亦即未来的知识库价值活动为何？

    2.「库化知识」的形式与数量为何？适切性比完整性重要。

    3.「库化知识」的品质与价值为何？评估的工作绝不能省。

    4.有效的储存与传播媒介为何？要用什么样的信息科技？

若欲将整个企业的外显知识都整理进知识库中，将是庞杂无益的（也无必要的）重大工程。另外企图「过分结构化」某些知识也是徒劳无益的，因为知识中所含有的重要内隐知识本质上是无法结构化的，结构性太强反而会扼杀知识的本质，甚而引起对知识的误解。

由于知识库中的知识可以让所有员工分享，因此是属于组织的资产，不但可以创造股东价值的成长，而且「在员工下班之后，还能够留在公司」，无怪乎许多公司把「建立知识库」当成知识管理的核心工作。

第三个重要观念是恰当的数字科技有助于知识库的管理。虽然知识库管理不一定非用到数字科技不可，但是由于网际网络是联结全世界知识宝库的管道，可以克服知识受限于区域性以及分布失衡的缺点，信息所在位置对于搜寻效果也不再成为问题。特别是网际网络中介人（internet broker）出现后，大幅提升了网际网络成为知识工具的价值，许多公司开始利用网际网络的技术来建构「企业内部网络」（Intranet），储存有关产品、行销、客户、及经营等相关知识。网络超文书（hypertext）的架构，让使用者悠游于各知识库之间，但是完善的知识库管理系统除了网络浏览器（browser）之外，还需要其它复杂的工具配合，才能有效掌握与传播知识，像lotus Notes, Grape VINE等知识库管理工具都能有效地协助组织做好知识库管理。

社会化策略－－知识社群的建立

知识地图的建立是为了方便组织「知识市场」的操作，知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中，但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转，特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的「人脑」之中，无法以任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群组软件（GroupWare）等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。Alan Webber在《What's So New about the New Economy》书中即说：「在新经济体中，谈话是最重要的工作型态。这是知识员工确定自己的知识，并进而与同事分享知识的方法，它也是组织创造新知识的重要过程。」

由于人类是社会及群居的动物，利用谈话及相处沟通的方式可以在知性方面激发新意，并且有感性方面得到肯定，进而培养信任与成就感，引发更多的知识分享与意，愿形成一个良性而有效的循环。Sematech公司的技术移转经理即表示：推动知识移转最有效的办法就是调派人员到研究组织，让他们共同工作一段时间，吸收并协助知识的开发，然后把成果应用在新的任务上。由于人员的大量正式轮调成本太高，有效的代替的办法就是非正式或半正式的「知识社群」。

 所谓知识社群，是指员工自动自发（或半自动自发）而组成的「知识分享」的团体，其凝聚的力量是人与人之间的交情及信任，或是共同的兴趣，而不在正式的任务与职责。社群成员可自行决定是否要积极参与活动，因为大家加入的理由，是乐于分享经验和知识，互相教导和学习，并从中得到相互的肯定和尊重。知识社群最能发挥内隐知识的传递和知识的创新乃由于员工在社群活动中自动自发地交换意见与观念，和分享外部的新知，因此形成了组织最宝贵的人力资产。当某人离开公司，社群中的其它人可能分别拥有他的部份知识，因而使「他」的完整知识得以留存。这些知识有部份内隐性质的，无法建立在知识库中（立即系统化策略不奏效），知识社群是唯一有效的移转方式。

全录公司捐助在加州帕洛奥图成立的学习研究学院（Institute for Research on Learning）经过多年研究后发现：学习是一种社交行为，换言之，学习必须在社群中进行才能有效果，这个发现对知识社群的价值提供了不容置疑的基础。虽然知识社群是员工自发性的组织，并不表示组织应当完全袖手旁观。组织应鼓励社群之形成，并支持社群所需要的资源，例如电子网络、布告栏、会议场所、文件制作、及活动费用等。但是也要切记，不可以用命令方式要求员工成立社群，更不可以要求社群限时完成任务或交出成绩单。过份管理社群如同把社群的「社交」功能抽掉，等于扼杀了社群。在正式的组织中，成员往往因绩效竞争而缺乏互信，重要知识有所保留，不愿分享，开会时重要人物往往缺席，出席时也多半「说得多，听得少」，造成沟通的障碍。而这些障碍却都可以在非正式的社群中得以抒解。因为社群有如「同好团体」，成员间是平等的关系，凝聚的动力是人与人之间的交情，而不在工作，当然就比较容易开诚布公、分享知识。

 以鼓励员工创新及应用创意开发新产品出名的3M公司最擅于在知识移转上面进行投资。3M公司定期支持知识社群举办会议和展览会，让知识员工有充分会面、交流的时间和空间。有些重要的技术社群每个月固定召开会议，以便分享知识，有时也举办为期数天的旅行。一个由科学家与科技研发人员组成的科技论坛每年都要举办一次为期三天的「知识展览会」，费用则由公司赞助。至于常态性的技术研讨会更是三不五时的举行。3M相信将知识普及化，使知识员工到处看看，时时吸收知识的方式是为开发新产品最有效的方法。虽然信息科技对知识的储存与流通有很大的助益，但是创新知识、移转知识的关键是由组织内乐于分享知识的文化所促成的，而不是信息科技的功劳。

总而言之，知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有「效果」的作法，组织对知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：给予半官方的地位、给予需要的资源、鼓励跨部门的社群、员工轮调制度的实施、举办跨部门的交流活动等等。人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。

策略的选择

 在以上讨论过的三种知识管理的实践策略中，到底企业应当采用那一种策略最佳？组织应依自己的竞争模式和企业文化采取重点策略。基本上在某一时期，公司应锁定其中一种策略作为主要策略，另一种或两种策略则用以辅助该主要策略。换言之组织在某一时期，应采用八＋／二＋法则，或是六＋／二＋／二＋法则来推动知识管理，其成效会比三三／三三／三三／平均方式来得高。然而完全仰赖一种策略（即一○○／○／○法则）亦非明智之举，因为知识移转牵涉到系统（硬）和人性（软）两个层面，任何化为信息的知识并不足以说服有经验的员工改变行之多年的工作习惯。知识管理的六项重点工作（寻找→整理→储存→流通→创新→利用）中，寻找、储存、流通三项属于「知识信息化」的范畴。硬的信息科技可以帮很大的忙。但是整理、创新、与利用三项则属于「知识价值化」的范野，必须仰赖软的人性和文化。至于「硬」和「软」孰重，则依企业的竞争模式有所不同。

 一般而言，在成熟的产业中是以「成本」（cost）为竞争优势的来源，产品及服务也都趋向标准化，组织强调的是作业的优良性（operational excellency），所需要的员工是优良作业的重复执行者，知识管理的重点在于确保「标准知识」的重复使用，我们把这种竞争模式称作「重复使用的知识模式」。在这种模式下，一旦知识信息化后（亦即知识以文字形式存在于知识库中）每次使用时不必再大幅修改，则操作成本可以降低，向顾客收取的费用也较为低廉。在这种以「成本」为竞争基础的模式下，系统化的知识管理策略显然是最有效的。

哈佛大学的韩森教授等人（注一）比较安得森管理顾问公司和麦肯锡策略顾问公司的知识管理方式，发现安得森实施的正是系统化策略。安得森公司采用一组经过持续改进而已证明有效的工作计划、软件程序、及执行方案，因而可以比其它竞争者更经济地建立可靠而高品质的信息系统。安得森雇用最好大学的毕业生进入公司之后，训练他们成为现行信息系统的专家，并教授良好现行系统的技巧，使他们能熟悉地运用知识库中的文件为顾客设计出流程改善的计划。为了达到这个目的，安得森公司发展出一套精致的系统来分类编码、储存、再利用知识，并把知识的原创者从知识库中抽离，使知识单独存在，以「人VS.系统」的方式移转，应用于不同的项目。系统化策略使「接受知识」的人不必和当初发展知识的人接触就可以寻得系统化分类的知识，同时让公司在重复使用知识的经济规模下获取利润。

 相对于成熟产业的「成本」竞争，萌芽的产业（emerging market）乃以「专注」（Focus）为竞争优势的来源，产品和服务系针对特殊顾客的需求而异，无法达到标准化。组织强调的是顾客的熟稔性（Customer intimacy），所需要的员工是原创性高的解决问题的专家，知识管理的重点在于确保「专家知识」的寻着与咨询，我们把这种竞争模式称作「专家咨询的知识模式」。在这种模式下，由于知识尚未标准化，因而知识库难以建立，公司为顾客解决的问题也尚未有清楚的方案，项目经理人必须征询专家的意见以加深对问题本质的了解，同时还要针对客户独特的需求提出量身订作的办法。由于问题与解决办法都是顾客所特有的，所以向顾客收取的费用也较高。在这种以「专注」为竞争基础的模式下，市场化的知识管理策略应该是比较有效的方式。

麦肯锡策略顾问公司采用的就是这种强调专家个人咨询的知识管理策略。公司着重人与人之间一对一的沟通，因而大量投资在「人际沟通」的信息网络上。由于大部份知识尚未系统化（可能多半为无法系统化的隐性知识），唯有透过面对面的讨论、脑力激荡以及反复的磋商才能针对待解决的问题得到更深入的了解。公司当然也必须建立文件信息系统以增加知识管理的效率，但是这类系统的目的不是为了提供解决问题的知识，而是让专家人员迅速浏览文件，建立对某个问题的背景知识，以及知道公司那些同仁有过解决类似问题的经验，然后再和这些有经验的专家直接联系，安排会面讨论或咨询。由于麦肯锡强调解决问题的原创性和「人VS.人」的知识移转方式，因此较倾向于雇用优秀的企管硕士，训练他们成为有创意的解决问题者，亦即训练他们能针对独特的顾客问题，发挥分析能力和解决创意，以便向顾客收取较高的费用为公司赚取利润。另一方面，市场化的知识管理策略特别强调知识买方和卖方的直接交易过程（人VS.人），因此员工的人际沟通智能便成为关键因素，也是麦肯锡公司聘用新人时的重要考量。

最后，有异于成熟产业的「成本」竞争和萌芽产业的「专注」竞争，成长的产业（介于成熟与萌芽之间的growing market）多半以「差异化」（Differentiation）作为竞争优势的来源。产品和服务系针对大众的需求，而以差异化的品质或功能取胜（Differentiated quality）。组织强调的是不断创新的产品改良，知识固然尚未如成熟产业般的标准化，但也不像萌芽产业一般的专注化，知识管理的重点在于确保「领域知识」的持续群体，我们把这种竞争模式称作「社群创新的知识模式」，在这种以「差异化」为竞争基础的模式下，社会化的知识管理策略就可能最有效了。  

尤克强，清华大学经济管理学院客座教授

文章来源：中国知识管理网