麦肯锡电子商务论丛－网络报纸的新机会

截至目前为止，报业还是没能好好运用网络，虽然他们手上拥有这幺多新闻、分类广告等种种适合线上发展的内容，根据市场研究分析公司Jupiter Media Metrix 的数据，最成功的网络报纸在每月访客量的排名却只拿到第37 名。股市也反映出这错失的机会：尽管去年市场有一番修正，但提供新闻与众多服务的入口网站Yahoo!，在过去五年当中，为股东们创造的利润，比美国六家最大报纸加总起来的几乎还要多上一倍。

对报业来说幸运的是，像是无线与宽频这类的先进科技会将竞争马表重新归零，为在窄频网络时代错失机会的公司带来另外一个契机。在欧洲与亚洲的大部分地区，手机已经比有网络联机的家用计算机要来得更为普遍，这些无线装置现在可以存取如股市、电影时刻表等讯息，以前这些讯息在报纸或是其它印刷媒体上较为容易取得。

广义来说，随着无线市场对信息的需求增加，侵蚀平面媒体需求量的同时，报业该如何保护、甚至扩展市场占有率呢？当窄频网络市场兴起时，太多报纸把内容授权给纯网络公司以求立即获利，或是在不改变营运模式的情况下，试着建立自己的网站。而新一代的无线事业，与用户的关系应该十分紧密，也不会是传统窄频入口网站的延伸，对报业来说，可说是一个从头开始的机会（注1）。无线科技的可移植性，可以与针对地点为主的网站服务结合，像是城市导游、娱乐场所列表，或是餐厅指南等，而报纸老早就开始提供这样的服务。

争取顾客关系

可以掌握顾客关系的线上事业拥有绝佳机会掌握主要收入来源，主要是因为对顾客的掌握提供了空前未有的机会去了解顾客需求的演进，同时也协助这些公司针对这些喜好做出客制化的产品。

有三种业者会竞争掌握无线顾客：内容提供者，包括创造与集结内容者，像是报纸与出版商﹔服务提供者，包括网络提供者与零售商，像是AT&T、维京、与Vodafone﹔还有设备制造者，像是易利信、摩扥罗拉、诺基亚，和Palm。服务提供者目前形势最强，主要是因为拥有实体的网络，还有连结用户的技术平台，服务提供者因此拥有最珍贵的用户知识资产。

他们同时也拥有绝佳的机会掌握无线装置的浏览首页。Jupitor Media Metrix 调查了美国境内3 千名拥有网络联机的受访者，发现四分之三的计算机初学者会一直使用着当初计算机买来便设定好的首页。无线用户也很可能会直接使用厂商事先设定的首页，因为其中有很多人都是网络新手，并不会特别注意使用的是什幺浏览器与入口网站。

但是服务提供者并不具备充分的技巧与资产，无法利用先天优势，在顾客关系争夺战中胜出。虽然它们控制联机通路，却可能缺乏行销技巧、编辑专业、内容或是具有吸引力的品牌。报纸拥有以上所有优点，本地报纸对当地状况更为了解，而且有可能比全国性的报纸来得更有公信力。

服务提供者与报纸加起来，便拥有了提供成功的3G 技术解决方案所需的整套技巧（注2）。报纸可以用它们的内容来建立自己的无线事业，像是新闻、天气预报、城市导游、餐厅指南、本地娱乐与艺文活动介绍。全世界许多报纸已经开始做这件事，报纸的编辑们特别适合从事把内容编辑到适合小屏幕阅读的工作，而本地报纸的销售人员或许可以协助广告贩卖。

某些报纸可能要与都会杂志或是本地电视新闻竞争，不过报纸通常具有较强的品牌与公信力。它们通常也比本地电视台或是杂志雇用更多的记者与编辑，也因此生产较多各式各样的的内容，从娱乐到健康医疗信息都有。

报纸可用以下三种方式充分利用他们的资源：将内容授权给无线服务提供厂商，这也是最简单的方式﹔或是用利润分享的方式和这些厂商合作，甚或是取得这些厂商的部分股权或是与其合资成立无线服务。野心最大的做法便是取得股权，为了要让这种做法符合成本效益，报纸不但提供内容，还可在自家媒体上协助推广该项无线服务。取得股权是最有价值的做法，因为这让报纸可以从顾客关系的掌控上，直接取得最多的获利。不过报纸本身也得注意，随着时间过去，无线服务提供厂商愿意拿出股权的意愿就愈低。

如果报纸经营者不追求任何的无线机会，他们有可能会面对目前无线电视所面临的状况：无法掌控有线电视产业的战争，对某些想要对特定族群打广告的厂商来说，变成了没有价值的媒体。

异业结盟

在一个持续演进的产业中，无线服务提供者与报纸的合资企业应该是具有灵活弹性的组织，能够快速地发展出适合的服务。具备线上内容提供者经验的报纸，在谈判无线服务合作时，将更具有协议的空间。而服务与内容提供者之间的权力平衡则端视每个国家的情况而有所不同。报业应该检视可能合作对象的确实与预期占有率，在某些国家，选用的技术则会影响市场占有率的高低。报业应该考虑的因素包括：每个服务提供者的用户数量、品牌、3G 引进的计划，以及客户服务的品质。

服务内容的先进程度端视根本技术的表现与开发程度而定。稳定的网络，以及如帐务系统、地点定位服务等健全的促成技术，是增加客户占有率与提升新媒介使用率的重要因素。短期看来，报业应该专注在开发较单纯的内容，像是股票报价、新闻等。

我们目前已经看到服务提供者与新闻媒体之间的结合，像是华尔街日报与其它报纸，为PalmPilot 的使用者提供了新闻服务。Palm 软件AvantGo 上的重要服务分别是股价报导、天气报告、新闻与运动﹔而纽约时报、华尔街日报和美国今日(USA Today)所提供的相关内容，则是AvantGo 免费内容服务中最受欢迎者。路透社已经与易利信合作财经新闻与信息提供计划，也正预备向Vodafone 的使用者提供其新闻与信息服务。

全国性报纸的读者群遍布各地，同时也是教育程度与收入较高的一群，这类报纸目前也在这场无线竞赛中占有领先位置，不过随着无线市场的扩充，主要提供地区性内容的报纸也会取得不少客户。日本的NTT DoCoMo 和它的I-mode 服务则展示了报纸持有无线网络股份的潜在价值（注3）。截至2000 年3 月，去年一整个财会年度，DoCoMo 缔造了350 亿美元的营业额，营运毛利是14.7 个百分点。

成功的无线联盟对报纸来说只是第一步。随着无线功能的增加，这样联盟的伙伴或许想要再增加声音与影像方面的合作。随着宽频服务家庭用户增加，任何一个无线策略联盟都必须要保持探索新机会的弹性。（参考〔附文〕「报纸与宽频」）。在未来几年内，发挥优势的报纸业者会发现它们在两个领域都是强势参赛者，报纸愈早行动，取得的竞争地位就愈好，也就愈可能成功地向其它在窄频时代错失机会的同业，展示领导地位。

〔附文〕
报纸与宽频
我们预估到了2003 年，百分之三十的美国家庭会使用宽频上网的服务，模糊计算机与电视之间的差异。宽频世界里，报纸提供的内容类型重要性会次于影像与电子商务，不过这类内容的数量与细节，加上报纸的编辑行销能力、品牌影响力、可信度，还有本地合作伙伴的网络，都能够将宽频服务提供者转变成有利的伙伴。

宽频可利用报纸的地方新闻，提供影像与资料丰富的核心服务。像是使用者透过宽频寻找房地产讯息时，他们可以互动点选中意地产的邻近区域介绍、学区评估，还有未来邻居的访谈内容。同样地，一则简单的文字标题也可以连结到一段影像报导。为进一步扩展线上服务，报纸可以在它自己的媒体上定期宣传。既然人们还是会将报纸视为分类广告的主要来源，这样的跨台宣传应该是有极大价值的。

佛罗里达州的坦帕市，是全美第13 大的电视市场，当地的Media General 开始了一个测试宽频能为报业带来何种机会的实验。这个实验囊括了三家Media General 的媒体：坦帕论坛报（Tampa Tribune）、当地数一数二的WFLA 电视台、还有提供本地讯息的TBO.com 网站（TampaBay On-line）。这三家公司不但身处同一座特别为共享互动工作气氛而设计的办公大楼中，还共享新闻、天气与运动报导。据WFLA 电视台的主编（Managing Editor）苏姗狄法提（SusanDeFraties）说，「我们想要一手全包，如果客户希望有人告诉他内容、深度阅读，或是上网
看都行。」

虽然在这个实验中，这三家公司的老板是同一个，但在任何一个城市中的最大报纸都可以与当地电视台形成类似的联盟。对坦帕论坛报来说，好处是来自于在WFLA 电视台广大观众群前与TBO.com 网站小众读者前曝光，展现其新闻编采功力，也许因此能将这些人转变成为该报的读者。此外，该报的工作人员也因此获得在其它媒体的曝光机会，而电视台则是因此获得报纸百位以上记者的协助，TBO.com 可能在这个实验中获得最多，在有名声的媒体上大量曝光其服务与特性。主要的挑战会是克服这三类媒体之间的文化差异，像是对于报导题材与角度的判断，以及表现的手法。 注1：本质上，领先的本土无线服务业者正在透过消费者建立强大的市场地位。正如北欧的本土网际网络服务业者迅速在当地建立领导地位之后，后来进入市场的Yahoo!尽管服务内容更为丰富，但是顾客仍然忠于最初的选择。同样道理，传统的窄频入口网站至少在未来几年之内，虽然能提供相似的开放性无线接口，但要挑战既有的无线服务业者将会同样面临困难。

注2：运用第三代无线科技将使资料的传输速度大幅加快，比目前标准式的有线调制解调器快了许多；它将能更有效率地使用网络容量，以更低廉的价格提供更好的图标。

注3： DoCoMo 是无线服务提供者，也控制I-mode 服务。I-mode 是无线入口网站，提供如银行、城市指南、电子邮件、游戏、公司内网络、网际网络上网服务、新闻、购物，以及天气预报。内容提供者与I-mode 合作，便取得DoCoMo 网络服务功能，如使用者名称、地点与帐单等，便可以依照使用者的需求提供适当服务。仅在18 个月内，I-mode 吸引了1110 万用户，到了2000 年8 月，I-mode 已经又与约1 千家新服务者合作，也借重了2 万家独立内容提供商的内容。

作者： Fredrik Gren, Dana Maor, Luis A. Ubinas
来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.2