“平衡”上海OA实施的七个支柱分析（BY AMT夏敬华）

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知识管理的“平衡”性分析及其实施的七个支柱

BY AMT  夏敬华

 目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。

知识管理的基本含义

目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：

“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”

——APQC

“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”

──《知识的进化》作者美国维娜.艾利

 “知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。”

──Daniel E. O'Leary

“知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。”

──Daniel E. O'Leary

“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”

 ──Andreas Abecker

分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：

①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。

②知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑。这种观点认为知识管理是要建立一个知识交流的环境，维娜.艾利正持这种见解。

③知识管理需要充分与人相联系。APQC以一种最通俗的方法定义知识管理，认为知识管理的目的是“保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”这充分说明，知识管理只有和人及其工作相结合，才能真正发挥效用。

我们认为，上述的三点分别突出了过程、技术及人，从这种“过程、技术及人”的综合的角度来看，知识管理可以定义为“协助企业组织和个人，借助信息技术，围绕各种知识内容，实现其创造、储存、分享、应用和更新，并在企业个人、组织、业务战略以及经济绩效诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。”这其中强调三个方面，首先是知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成；第二点是知识管理的内容来源层面，强调知识管理的管理主要是对各种知识内容及其过程的管理；第三点是知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景以及取得直接的经济绩效等方面。

从这个定义来理解，目前很多对知识管理的讨论都是很偏颇的，它们大都从技术方面展开，将其定位成文档管理的拓展，更多地将其作为一种IT技术发展的新阶段产品，是一种对ERP、CRM等系统的功能补充。事实上，知识管理不应该仅仅是对ERP的补充或渐进扩展，而是对ERP的跨越，事实上，单从“企业资源计划”到“知识管理”字面上，就隐含了一种管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的跃迁。所以，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT的硬环境的支撑，还以软环境作为基础，包括战略和领导层支持、文化、价值观等，所有这些都须被综合考虑。

知识管理“平衡”性分析

要正确认识知识管理，首先就需要摆脱传统的单纯技术观点，正如我们上面对知识管理的定义中指出的那样，知识内容、知识活动以及知识价值三方面对于知识管理而言不可或缺，换句话说，知识管理就是要实现知识内容、知识活动以及知识价值的总体平衡。这种平衡式可以表示如下：

V（KM）=（K+P+T）C

其中“V（KM）”表示知识管理的价值，“K”表示知识管理的对象即知识内容，“P”表示知识管理的过程，“T”表示知识管理的相关技术，“C”则表示知识管理的人/文化因素，如知识共享、知识激励等。在这个平衡式中，左边的“V（KM）”表示了知识管理的结果即价值层面，而右侧的“K”表示了知识管理的内容层面，“P”，“T”，“C”三者结合则构成了知识管理的活动层面。

                              图1 “平衡”式知识管理

由此平衡式我们可以发现一个有意义的结果：企业的内在文化机制——“知识共享”可以使知识价值成指数增长。Carl Shapiro曾经定义了网络价值等于（N2-N），当一个人加入网络时，由于无法和他人沟通，该网络价值为0，当第二个人加入网络时，两个人可以互相沟通，该网络价值变为2，当第三个人加入网络时，网络价值为6，当越多人加入网络时，其网络价值越高。正如这种网络价值机制一样，知识只有在得到共享而形成有效的知识网络时，其价值才能得以充分发挥。所以说，如何实现知识共享是实施知识管理中一个非常重要的问题，同时这也是一个难点。

在实现知识管理的“内容、活动以及价值”的总体平衡（如图1所示）基础上，在“内容、活动以及价值”的每个层面都有其自身的平衡。如知识内容需要实现隐性知识和显性知识的平衡，知识活动则需要实现人/文化、过程以及技术的平衡，而知识价值则需要实现个人智商和组织智商的平衡、有形效益和无形效益的平衡等等。以下我们来具体分析。

（1）  知识内容的“平衡”

                                图2 个人知识和组织知识的互动平衡
企业可以视为知识的集合体，对于企业的知识内容来说，从其性质看，有隐性知识和显性知识；从其所属对象看，有个人知识和组织知识；从其范围看，有企业内部知识和外部知识。在实施知识管理过程中，要综合考虑不同类型、不同层次和不同范围的知识，并实现其有机平衡。

对于企业中的隐性知识和显性知识，需要建立这两类知识共享的环境，同时也要实现它们之间有效的转化。正如知识管理大师野中所言，需要实现由隐性知识到隐性知识的知识社会化管理，由隐性知识到显性知识的知识明晰化管理，由显性知识到显性知识的知识关联化管理，以及由显性知识转换为隐性知识的知识内省化管理。

对于个人和组织知识来说，要实现两者之间的互动平衡。在企业的具体决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，如产品设计小组、诊断专家小组等。假设一个决策群体中有三个决策者A、B、C，各自具有的知识为A、B、C，知识间具有一定的交叉，如图2所示。该决策群体要解决的问题大致有以下几种类型：①问题X1，其处于知识域A?B?C中，这种情况下，A、B、C都具有解决问题的能力，但并不等于一定能解决好问题，因为可能会发生“三个和尚没水喝”的情形，这需要解决A、B、C间的协调问题。②问题X2，这种情况下，A、B、C单个人都不具有解决问题的能力，此时需要A、B、C的协作能力，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题。③问题X3，这种情况下，X3超出了A、B、C三者的知识范围，属于新问题，此时需要强调通过学习和创造性活动来解决问题，另一方面也可以借助外脑来帮助自己解决问题，这就涉及到了企业内部知识和外部知识的平衡问题。

对于企业内外知识的平衡来说，除了强调企业内部知识的传播、共享外，也应该引进企业外部的官学研专家团队的知识，形成外部的知识网络，这样才能使企业不断更新其知识，从而具有更宽广的知识视野。

（2）  知识活动的“平衡”

知识活动“平衡”首先要强调的一点就是知识管理并不是一个单纯的IT或经营管理问题，它需要实现人/文化、过程以及技术的平衡。在知识活动中，需要紧紧抓住知识管理的核心过程——知识的创造、储存、分享、应用、更新，并结合软、硬环境的建设，将企业文化、信息技术和知识核心过程有机联系，创建出完整的知识活动。

在知识环境的建设中，我们还不能忽略另外一种平衡，即实体和虚拟的平衡。有些知识管理建设者片面强调以IT为基础来建立网络化的知识社区，以技术联系来代替人际交往，这常常会抑制人们对于组织知识的贡献，IT是一种数据和信息传输的非凡工具，但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息。所以，除这种虚拟社区外，实体的知识社区对于知识管理而言也十分重要，只有全体员工积极参与实体及虚拟的知识社区，企业的知识管理系统才会真正启动，知识分享的文化才会被实践。

（3）  知识价值的“平衡”

实施知识管理总是有一定的目标的，如“加快产品创新速度加快”、“增强客户注意力和忠诚度”，“提高员工竞争力”，“提升企业形象和知名度”等等，这都体现为一定的价值。我们在对知识管理的定义中，指出知识管理的价值主要体现在它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景以及取得直接的经济绩效等方面。从更广义的角度讲，知识管理就是要实现平衡记分卡的财务、客户、学习以及过程四个方面的平衡。这和上面的定义并不矛盾，其中，“财务”是指知识管理需要协助企业创造直接的经济绩效；“学习”则指知识管理要能够帮助企业员工和组织增强业务能力和实现个人职业发展；而“客户和过程”则描述了知识管理在协助企业实现具体的业务目标中所应起的作用。

图3 知识价值的平衡

这种知识价值的“平衡”如图3所示，企业在实施知识管理过程中，应以平衡记分卡的四个基本面为参考，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意和企业过程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。

实施“平衡”知识管理的七个支柱

“平衡”知识管理给了我们对于知识管理更宽广的认识，摆脱了单纯技术观念上的理解，那么为了保证实践中知识管理的这种“平衡”性，我们应该采取什么样的策略？如何提供组织和资金上的保证？怎样建立知识共享的文化和环境？而又如何对实施知识管理的价值有清醒的认识？这些都是实施过程中不可避免的问题，而这些问题的妥善解决，也就为知识管理的顺利实施奠定了良好的基础。基于这种认识，我们认为，策略、组织、预算、激励、社区、技术和测度将成为实施“平衡”知识管理的七个支柱，策略给定了知识管理实施的大方向，组织是推进知识管理实施的重要保证，预算提供了资金上的支持，激励可以刺激知识共享文化的形成，社区为知识共享提供了基本环境，测度则是进行知识管理实施效果的评估并形成反馈的重要举措。以下将对这七个方面一一分析。

（1）策略

在实施知识管理时，首要的问题是要建立知识管理的导入策略。由于知识管理只有和企业的战略和业务紧密结合才能真正发挥作用，可以说，策略就是要制定知识管理“从业务中来，并到业务中去”的总体规划和蓝图。这其中主要有以下几个问题要解决：

①为什么要管理知识？  知识管理的目的是为了支撑组织整体战略和业务目标的实现。“为什么要共享知识？”的问题就是确定实施知识管理的愿景问题，组织应该达成关于知识愿景的明确意见，是“提高运作效率”、还是“加速创新”、“提高客户忠诚度”等。由于目标定得太多有时反而适得其反，所以界定一个明晰的知识管理愿景是非常重要的。

②管理什么知识？  这个问题是要确定在何处导入知识管理，由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点。这样，就需要结合优先选择的试点业务过程，确定共享知识的类型和对象。只有在明确了这两个问题的基础上，才能设计出针对性的知识管理技术方案，也就是“怎样管理知识？”的问题。

③怎样管理知识？  不同的企业、不同的业务过程对于管理知识途径并不一致，有的偏于对系统的管理，而有的偏于人的管理，这需要在组织内形成管理知识方式的一致性意见，是面对面、电话、传真、email、协作环境还是上述方式的整合等等，为知识管理平台的建置提供一个指导性的意见。

上述三点分别从知识管理的愿景、范围和平台方面提出了问题，回答了这三个层次的问题，也就基本制定出了总体的知识管理导入策略。

（2）组织

企业内部如果对知识管理的愿景、价值及其导入流程看法不一，将会阻碍知道管理的导入，策略解决了这种总体认知上的问题，但为了保证认知能够贯彻下去，还需要组织的保证。在企业制定出总体策略后，必须开始针对企业员工、整体组织进行有系统的规划，成立项目组织分层推动。目前，对知识管理组织的设置还没有形成一个共识，有的将之放入IT部门、有的将之归入战略部门、有是放入运作层次、也有的将之定位为高层管理的功能。

我们认为，企业在实施知识管理时，如果是在有咨询公司介入的情况下，可以成立如图4所示的联合设计和推进小组。在企业方，可设领导小组、项目经理以及过程、技术、促进小组三个层次。领导小组领导企业团队，把握总体的方针政策和运作策略；而项目经理由导入知识管理的业务线的负责人担任，具体推动知识管理的实施；在项目经理领导下，过程小组主要负责对业务过程中的知识盘点和分析，而技术小组则进行企业知识管理平台的设计和建置，促进小组安排知识管理的培训、创建知识分享的绩效考核制度等。对应于企业方的组织结构，咨询方在过程、技术以及变革方面可提供直接的支持。

图4 推动知识管理实施的组织架构

（3）预算

预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金做保证，另一方面表现为在实施知识管理中的资源的合理规划。

对于知识集中型组织如咨询公司，其花在知识管理上的预算是非常可观的，据估计达到收入的6-12%。虽然大多数组织都难以达到这个比例，但是它们应该明确一点，知识管理决不是空中楼阁，无论如何，给知识管理的实施提供适当的资金保证是一个必要和前提条件。

另外，由于知识管理是一个复杂的“技术-社会”系统，涉及的环节很多，有整体规划协调、变革促动、业务过程规划、知识盘点、技术平台建设等方方面面。其中，预算的大部分应该置于对运作过程的支持环节。据统计，在世界银行的知识管理实施预算中，IT环节仅占了9%，而运作环节则占了91%。有一种观点认为，假如预算的20%被花在技术环节上，那么知识管理可能还原为变成传统的信息管理了。

（4）激励

对于知识管理一种讽刺意义的结果可能是：组织能够为知识管理作出正确的预算，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。一套再好的系统，没人愿意使用它，也只不过是个摆设。有效的知识管理首先取决于愿意分享知识的文化，在此基础上，结合企业业务过程，理顺知识创建、储存、分享、应用、更新过程，并制定相关的管理机制才是第二位的。所以对于知识分享的激励机制也是实施知识管理中一个非常关键的问题。

首先知识管理的实施将导致组织工作方式的一种变化，即从传统的垂直模式转变为水平的知识共享模式，此时是否有一个合适的激励制度以支撑这种模式的转变是非常重要的。组织需要将知识共享的价值反应到个人绩效评价、奖金红利分配等方面，这样就从精神和物质两个层面激发员工将知识共享作为一种基本的工作方式。

不可否认，知识管理不仅带来了工作方式的转变，也带来的了工作平台的变化。为了使员工拥戴新的工作平台，或许更多激励那些在新平台中所完成的工作将比采用强制性使用的方式能够取得更好的效果。

（5）社区

如果我们考察一下一些知识管理现行者，会发现一个有意义的现象，即象Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知识管理目标如何，它们都采用了一种共同的知识管理方法——建立CoP（知识社区）。由于知识管理主要是通过知识的共享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识共享的最直接方法，由此也就不难理解为什么有那么多的组织在实施知识管理时优先考虑建置社区了。在APQC的知识管理实施方法论中，也建议在知识管理试点阶段中优先建设企业的知识社区。

所谓知识社区是指通过交互机制如讨论区、留言版、聊天室、公布栏等，共同创造知识、分享知识的团体。通过知识社区，相同专业或特长的知识群可以形成交互、共同创造知识、分享知识。正如在上文中有关对知识活动“平衡”的描述，一个完整的知识社区，应该包括实体和虚拟两种形态。实体知识社区可以通过举办读书会、定期讲座等活动，在组织内或组织间交流和共通知识；而虚拟知识社区则提供相同知识背景或知识专业者一个交互空间，为个人隐性知识的共享创造环境。

（6）技术

很显然，技术虽然只是知识管理实施过程的一环，但却是使知识管理得以具体实现的主要工具。从技术角度来看，知识管理就是通过科技的帮助将正确的知识在正确的时间传给正确的人。

对应于隐性知识和显性知识之间转化的四个过程，主要有四种类型的知识管理技术：①支撑从隐性知识到隐性知识的“大脑联网”技术，主要表现为虚拟社区和实体社区；②支撑从隐性知识到显性知识的“大脑-知识库联网”技术，主要表现为核心专长挖掘系统、专家系统等；③支撑从显知识到显性知识的“知识库-知识库联网”技术，主要表现为文档管理、内容管理等；④支撑从显知识到隐知识的“知识库-大脑联网”技术，主要表现为E-learning系统等。

在具体的知识管理技术平台规划和建置中，需要根据具体知识过程如知识创造、分类、存储、分享等过程来选择相应的方法，如知识分享需要知识社区的支撑，而知识存储则需要内容管理系统来实现。最终的目标是要实现实现企业知识管理需求和技术平台能力的成功“握手”。

（7）测度

如果说，“实现了”的知识管理主要是要管理“知识过程”，而“实施中的”知识管理则需要“管理”知识管理自身，即要对知识管理的实施过程进行跟踪和评价。这种跟踪和评价的过程就是对知识管理实施的测度过程，其目标主要是为了协助知识管理试点成功实施，并通过测度反馈帮助指导和调整实施过程，最终可以得到初始投资决策的价值评估及经验总结。

知识管理的实施通常包括认知、策略、试点以及推广等阶段，在不同的阶段，所采取的测度方法也各不相同，如图5所示。

图5 知识管理实施的测度方法

①在认知阶段，并没有很明晰、定量的考评方法，可以通过与企业员工访谈以发现知识管理的潜在需求，并明确知识管理的重要性。

②在策略阶段，也并不需要直接的财务考评，主要要进行进展考评（如已经获得了多少支持者以及资金支持）、缺口考评（识别已经存在的知识管理实践）以及Benchmark考评（看看其他企业尤其是直接竞争者的情况）以及企业文化考评（人们愿意共享知识吗？）等等；

③在试点阶段，可以进行定量的考评，如输入考评（如投资金额、雇佣的员工等）、活动考评 (如社区的建立、知识仓库的构建等)、输出考评 (如系统使用调查、用户数，使用系统的用户比例等）和效果考评（如节省的金钱、时间以及人力等）；

④在推广阶段，需要综合的测度方法，如使用平衡计分卡，从财务（营业额、毛利率等）、内部业务流程（作业流程改善时间、质量品质提高率等）、客户（客户满意度、新客户开发数等）以及学习（教育训练课程数、员工流动率、员工建议数等），以全面、正确地分析知识管理所带来的ROI。

就象知识管理实践本身有一个发展和完善的过程一样，对知识管理的测度也应随着知识管理实践本身进行相应调整，最终能够使知识管理居于正确的行驶轨道上，实现可持续发展。

作者联系方式：Mike.xia@AMTeam.org