经营知识

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企业加速度

惠普公司前总经理L．普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。管理大师彼得.德鲁克也说“20世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”

近期因为和青岛啤酒合作项目，有机会听到青岛啤酒总裁金志国关于企业能力的阐述：“企业的经营规模实际上都由企业的控制能力所决定。而这些能力从战略上划分为四层：第一层是容易模仿的，比如资金、商品等；第二层是能够被模仿的，比如规模；第三层是难以被模仿的，比如品牌忠诚度、员工满意度等；第四层是不能被模仿的，比如独特的学习能力、独特的无形资产等等。青啤的核心竞争力的打造正是依赖于第四层能力的打造。”

想到一个物理学上的名词――加速度。人们看到的往往是绝对速度的表象，而不断推进速度提升的加速度却隐藏其后。无论是资金、商品、规模、品牌，都是大家能看得到的“绝对速度”，而决定企业一山更比一山高的能力才是“加速度”，也就是青啤所说的第四层能力。那么这种能力从哪里来？

对于个人来说，个体的学习创新能力往往决定了其最终的成就。看看我们周围的朋友、同事，也会发现，机遇会创造一时的成功，而真正的成功者往往是那些有着很强学习创新能力的人。因为只有不断的学习、扬弃和创新，才能保持机体生命力的新陈代谢。正如人的成长过程一样，一个人从小到大，真正成熟的标志往往并不是生理上的，而在于思维上的――你是否有明晰的目标？你是否知道为达到目标需要什么样的知识和技能？你是否善于学习、整合、并创新知识？

对于很多企业来说，可以随处发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动；没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。

如何让每一个员工都是企业的创意者，如何让好的创意、好的点子、好的知识得到更好的传播，如何让创意转变成企业的生产力最终创造企业价值，已经成为知识经济时代企业所面临的一项关键管理挑战。

互联网Web2.0

事实上，互联网世界所正在发生的一切，对有志于管理和经营知识的企业具有很大的借鉴意义。互联网的气候变化很快，目前是铺天盖地的Web2.0，捧红了老徐的博客，也塑造了芙蓉姐姐、天仙妹妹。草根的力量从来没有像今天这样得以彰显，信息传播的广度和深度从来没有像今天这样勃发。

想起了菲利普.艾文斯关于信息丰富性和受众量平衡的观点，受众量是指信息传播的对象，而信息丰富性则指所传播信息的针对性、个性化等特征。营销组合通常就是在信息丰富性和受众量之间平衡关系的选择，比如：大量化市场营销处于A点，其受众量大，而信息丰富性低；目标市场营销相对于大量化市场营销，受众量有所降低，但增加了信息丰富性，处于B点；而客户导向营销和一对一营销分别处于C点和D点，在受众量方面逐渐降低，而在信息丰富性方面却逐渐增强。

随着互联网的应用和发展，尤其是web2.0的出现和大规模普及，使旧有的信息丰富性和受众量之间的平衡关系正在被改变，我们有望获得在信息丰富性和受众量方面的同步发展。你可以看到，在Web 2.0的背景下，每个用户都可以拥有自己的Blog、自己维护的Wiki、社会化书签等，用户通过Tag 、RSS或者IM、邮件等方式连接到一起，而基于六度分隔理论的社会化网络SNS，则使每个个体的社交圈都不断放大，最后成为一个大型的立体式交互网络。这样，信息的大规模和个性化传播成为现实，我们就找到了一个新的平衡点E――一方面能够提供给受众更丰富的信息和内容，即个性化；另一方面能够面对更多的受众量，即大规模。

企业web0.2

在Web 2.0的浪潮下，Company2.0、business2.0、品牌管理2.0等蜂拥而至，但是你却会发现企业内部的管理还仍停留在1.0甚至0.2时代，“Comm__and & Control”上传下达式的信息传递和知识交流模式仍然大行其道，“知识进了下水道了！”，企业知道吗？

不一定每个企业都知道，但一定每个企业都会有感觉。而这种感觉背后蕴含着严重的“共享机制”和“欣赏文化”的缺位。

看到过很多企业的部门或岗位职责描述书，在职责描述的最后通常会发现这样两行字：一是“负责所属职能方面的信息收集、加工、分析利用并其他部门共享”；二是“领导安排或所需要配合的其他相关工作”。后者说明每个部门或岗位的工作是有柔性的，经常会有不可预见的工作或任务需要处理，尤其是在当前的市场和企业环境下，“变”是唯一的不变，这种描述是可以理解的。而前者则反映出企业对内部信息沟通和知识共享的普遍重视但却无可奈何的现象：为什么每个部门好像都将拥有的信息和知识作为本部门的“私人财产”？ 为什么信息需求部门不能及时得到所需信息，又不知向哪个部门要，而信息提供部门又不知将信息分析结果提交给哪个部门？为什么去看个信息，还要借助非正式的个人关系？为什么遇到人员或部门变动时，企业就会出现大量信息或知识的流失？因此，可以发现一个反差的现象，在企业越来越注重外部信息沟通以加强品牌传播的同时，内部的“共享机制”仍然严重滞后。

如果你的企业进行过盖洛普Q12调查，也会发现两个有意思的问题，“在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬”和“我在工作单位有一个最要好的朋友。”很多企业在这两个问题上往往得分很低，员工普遍觉得自己很少受到表扬，也没有能够谈知心话的朋友，因而成就感、归属感非常欠缺，这个调查折射出企业中大量存在“欣赏文化”的稀缺。曾经有一个试验，“一张白纸上画了一个黑点”，问大家看到了什么，结果大家目光都聚焦在黑点上，并且想象力无限发散――一个黑洞、雪地上的脚印、癌细胞等等，却忽视了更大的“一片白”，这被称为“点状黑暗思维”――容易看到他人的缺点并无限放大，而忽视其优点。这种思维限制了“欣赏文化”的形成，进而形成了企业内部严重的信息割裂和知识孤岛，和web2.0的精神背道而驰。

事实上，对于共享还是不共享知识，可以简单地算一笔帐。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即（6，6）；但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自身竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5；另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12；如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享正反馈。

也许有人会算一笔小帐：如果甲乙两人之间存在竞争（例如升职竞争或奖金竞争），那么，他们会偏好于自己藏私而对方共享，此时自己的竞争力为8，而对方只有5，虽然低于10，但却可以胜过对方。这种想法在实际中却是一相情愿，我们知道博弈论中有所谓的“一报还一报”原则——“你是怎么样对我的，下一次我也一样对你”，因此一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系。所以在多次博弈过程中，一般来说会存在两种均衡状态：一种是互不信任而选择藏私；另一种建立了信任而选择共享。对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业。

经营知识

也有一个著名的公式：KM＝（P+K）S，其说明知识管理是以人（People）和知识（Knowledge）为基础，在“＋”所代表的技术支撑下，S所代表的共享（Share）才是核心，S等于0，知识管理的价值只是1，S越大，知识管理价值呈现典型的网络效应。那么，如何建立企业内部的“共享机制”和“欣赏文化”，而使S最大化呢？

营销学的4P给企业指明了一个思路，企业里面每个部门以及每个员工都应该学会4P的基本知识，即使你的工作和市场营销一点都没关系，因为这不再是“酒香不怕巷子深”的年代，你的工作、成果、经验只有被更广泛的加以传播和应用，你的价值、企业的价值才会得以更有效的发挥。

对知识管理而言，第一个P是知识产品（Product）。每个员工的知识产品不仅仅是日常的工作产出文档，而更多在于每个人的技巧、经验、方法以及点子，能够让它们穿透企业的部门墙、天花板，那孤立的个体知识就能够被串成线、连成片，价值无疑可以倍增放大。

第二P是知识价格（Price）。正如市场机制一样，企业也需要构建基于知识价格的内部知识市场，有了这样的机制，知识共享才是有保障的、可持续的。达文波特曾经指出知识价格的几个方面：由于知识共享而带来的个人声誉、知识回报、物质回报，以及客观存在的利他主义等等。看来，企业不仅仅要掌握产品定价策略，还需要学会知识定价的技巧。

第三个P是知识渠道（Place）。很多企业建立了知识管理系统，具有诸如知识库、专家网络、个人博客、专家论坛、知识社区、点子孵化器等多种功能，这都是很好的知识传播渠道，需要善于利用。当然，这些e-Place需要和传统的知识媒介加以结合，比如某些具有多分支机构的企业有效利用其内部分众媒体，对企业内部的典型事件、热点问题、内部专家、创新能手等进行大范围的传播，也有企业借助企业内刊甚至策划专门的员工个人知识专利集，来实现知识的有效积累和共享。网上与网下要齐头并进，知识才能如流水，渗透到企业的各个角落。

第四个P是知识促销（Promotion）。“客户导向”是知识促销的第一个原则，知识传播者需要站在受众的立场上考虑知识形态，比如某些呼叫中心采用了文字、图片、动画、视频、音频等多种方式来建立客户服务知识库，将之称为多媒体知识知识库，来满足客户对知识的个性化需求。第二个原则是“推”， 知识促销不能是“守株待兔”，需要采取有效措施，变着法子将“树”往“兔子”身上撞，比如：知识推荐、知识发布、知识订阅、岗位知识地图等功能，都是有效的知识促销手段，它们能够帮助“在合适的时间，将合适的知识传递给合适的人”。

看来，营销4P的基本原则不仅仅适用于市场，对知识管理也大有裨益，不妨将这种知识的4P方法称为K营销，其核心思想在于“不仅要把知识管理起来，更要把知识经营出去”。

青岛啤酒在实践知识管理的过程中，就提出了“像管理央视一样管理知识频道”和“像考核记者一样评估员工”的观念，其核心正在于“经营知识”，知识频道成为内部一种有效经营和传播知识的工具。

青岛啤酒在建设知识频道之初，确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等；同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。而从长期发展来看，一个企业会存在多种类型的知识频道，比如：公共知识频道——发布企业公共的新闻信息和制度法规的频道，内设诸如通知公共，规范制度等栏目；部门知识频道——由同一部门的人组成，便于部门内部知识共享和部门之间相互学习交流的频道；业务链知识频道——由业务链上垂直关联和水平关联性强的业务部门的人组成的，便于相关业务人员知识共享和工作学习交流的频道，如财务专业频道、质量管理频道等；项目知识频道——针对一个大型复杂项目，由项目团队成员和相关领域专家组成，成为项目协作、知识交流和创意激荡的空间；个人知识频道——员工根据自己的工作知识领域，建立的方便自己工作和学习的频道空间。

知识频道只是一个载体、骨架，缺少血和肉。知识频道的内容建设将决定知识频道的经营效果。就像录制不同的电视节目一样，知识频道主要通过建设不同的知识频道栏目聚合不同的知识来满足不同的知识需求者。在频道栏目的建设上，可以建立基于业务需求的知识类别栏目，比方说针对营销体系的业务可以建立品牌整合管理、品牌战略管理等知识栏目；也可以建立基于知识整合、知识过滤等需求的知识频道专题地图、精华知识、知识排行榜等栏目；还可以建立针对人的“积分排行榜”和“人与知识互动”的知识互动社区栏目等等。

在知识频道中，员工知识管理的行为主要包括提交文档、阅读文档、推荐文档等以及寻求帮助，回答解决员工问题等。因此对知识频道可以建立以知识积分模型为基础的频道评价框架，通过设置一定的积分规则，一定时期内（可以是一个季度、半年、一年等）以知识频道上员工知识贡献的平均水平作为评价知识频道的一个主要指标，并建立一系列的“知识-个人-团体”相结合的奖励机制，如在知识成果上建立了“最佳知识创新成果”、“最佳知识栏目”、“最佳知识社区”等；在个人层面上建立“最佳知识传播者”、“最佳知识贡献者”“知识贡献杰出者”等；在团体层面上则设立“最佳知识频道”、“先进知识频道”、“知识频道建设进步奖”等若干奖项。并将这些奖励与公司每年的“优秀团队”、“先进个人”等评选工作结合，且和员工的晋升、加薪和接受培训的机会等等结合起来，让这些奖励制度切实落实到实处，从而能够很好地体现经营知识的4P理念。

客观来说，不是每个企业都有经营知识的意识或能力，这个命题首先是提给企业领导者们的，他们需要逐步学会给企业和员工描绘这样的场景：让遍布全国乃至全球的员工，能够快速检索企业积淀的知识，能够实现快速有效的“大脑联网”，把知识从无处不在的地下水变成色彩斑斓的地上喷泉，那会是多么美丽的图景。