从管人到集“知”:走进上海OA信息化

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从管人到集“知”:走进知识管理

 作者：《中国计算机用户》信息化管理编室　

　　权威机构指出，知识管理软件在1998年已有2.85亿美元的市场，至2002年将增加到16亿美元。

　　对于很多人来说，知识管理（Knowledge Management，KM）似乎是“新鲜词”，即使听过，也不是很清晰，比如有的企业分不清OA、ERP、CRM与知识管理的区别。

　　那么，到底什么是知识管理呢？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔?弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。

　　即使这样的定义，也许还是难以让多数的人满意，其实知识管理的诞生，来自于前景广阔的市场需求。作为越来越依赖积累知识来成长的企业,如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题――

　　随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；

　　新员工加入项目组时，因没有相关背景资料而很难上手；或者相反，被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪；

　　新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。

　　以上种种困扰，促进了知识管理的诞生。在接受本刊记者采访的时候，很多企业管理方面的专家对于知识管理非常看好，有的甚至将它与泰勒管理革命相提并论；大多数企业信息主管也表示非常渴望实施知识管理，认为这有助于提高企业的核心竞争力。这块市场，的确前景诱人。

　　但是，作为一个产业，知识管理还在播种期，在理论上还处于探讨发展的阶段。基于这一理念的产品开发，需要经历时间的考验，在探索中前进，离成熟化应用还有一个相对漫长的过程。从财务软件到ERP、从ERP到知识管理，信息系统涉及到的部门越来越多，需要管理的内容也越来越庞杂。要知道，比较会计规则之于财务软件、生产流程之于MRP系统，“知识”是一个更抽象的企业管理内容。知识管理的实践难度，可想而知。

　　例如，知识管理要求将企业的隐性知识显性化，而对知识特征的描述一直是人工智能发展的瓶颈，神经元支撑网络等概念依然没有得到真正的发展。因此，如何有效构架知识库、如何设计知识管理产品是一个相当富有挑战性的难题。

　　另外，不同行业、不同企业有不同的文化背景、管理模式。知识管理企业的运作过程中，需要提炼出能为企业自身拥有的知识并加以固化，从而提高企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识管理产品只是提供了一个沉淀处理的平台，每一个企业的知识管理模式如何提炼将更依赖于企业自身的管理理念和实践。

　　阻力虽大，但国内企业在知识管理的实践中却没有驻足观望，在他们的产品和服务正体现着知识管理的思想。6月17日，金蝶国际软件集团和《中国计算机用户》杂志社共同主办“知识管理在中国”研讨会，本期“特别报道”，将展现专家、厂商和用户对知识管理的一些思考。

　　
知识管理：理念、产品与未来

        知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。 ──Karl E Sverby

　　知识管理概念热

　　未来学家托夫勒（A.Toffler）曾说过：“科学技术发展越快，人类按照自己需要创造资源的能力就越大，那时唯一重要的资源就是信息和知识，知识将是未来的贸易中心。”对于企业来说，如何有效发挥出自己的知识资源优势就成为思考的方向。在知识经济浪潮席卷而来的时候，知识管理应运而生。

　　关于知识管理，并没有一个明确的、统一的定义。对于企业来说，知识管理能够帮助企业解决很多实际的问题。除了通常所说的把显形的知识收集、保存和整理起来，为企业的管理和决策服务。更为重要的是，把存在于人的大脑中的、难以表述的知识也以某种方式留存。通俗地说，知识管理特别强调通过将隐性知识沉积在制度及操作层面，创造有利于隐性知识传递的环境条件，实现知识共享，避免“财随人走”的风险。

　　基于两种不同的理念，目前国际上实施知识管理的公司有两种不同的模式，一种是基于知识“对象”的战略，即编码战略，一种是个人化战略。前一种企业将隐性知识明言化的部分以编码的方式沉淀下来，也就是将企业运行过程中产生的大量貌似无序的文档或信息以某种逻辑方式加以有序化的组织，形成知识数据库，以便于组织内的员工查询分享。安达信（Andersen Consulting）、安杨（Ernst & Young）等咨询公司是这种战略的实施者。个人化战略更倾向于架构不同员工之间“亲密接触”的渠道，让“脑力风暴”成为员工间分享知识、传播知识的途径。贝恩（Bain & Co）、波士顿（Boston Consulting Group）和麦肯锡（McKinsey & Co）等大型咨询公司则是这种战略的实践者。

　　从理念到产品

　　知识管理理念是人们对发展日益加快、竞争日益激烈的社会机制思索的产物。信息技术的发展则将思想变成了触手可及的实物。数据库技术、网络技术使得海量信息的存储与处理、随时随地的沟通变为可能。理念与技术的融合催生了称为知识管理（KM）的系统。

　　目前，一些国际著名的公司，如微软公司、IBM等居于行业领先地位的公司，都已推行了知识管理，建立了一整套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管（CKO），利用“知识资源”来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。

　　在我国，众多企业尤其是高科技企业的CIO们对知识经济的概念已不陌生，而对于知识管理则尚处于初步“触电”的过程中。很多公司在学习这一新理念的同时，正在思考企业自身实施的可能性和操作性，而对市场上出现的知识管理软件产品也给予理性的关注。目前，国际企业如微软、IBM等都有了为国际企业接受的产品，国内企业如金蝶公司也用知识管理理念融入自己的办公自动化产品。这些技术为知识管理提供了有效操作的平台，并在目前的市场上赢得了像华融、上海广电、华安基金、上汽集团等一些客户的支持。众多办公自动化软件产品供应商，也在有意识或无意识地进行着开发知识管理系统的探索。

　　未来的变数

　　作为知识经济时代的全新管理理念，知识管理正得到更多眼球的关注。但目前全球的知识管理无论是实施、软件还是咨询都处于探索阶段。在我国，知识管理硬件支持的产品也开始崭露头角。没有人怀疑知识管理是未来的发展热点，但其中存在的困惑和障碍可能并不亚于令人头疼的ERP。

　　在知识管理热身运动中，大多企业还存在这样的困惑：知识管理和以往的信息化管理有区别吗？企业已经有了相应的办公自动化系统、数据库智能检索系统、电子邮件系统，好像企业知识已经能管起来了，那么还需要一个知识管理系统吗？热情的厂商要经历一个推动和说服市场的过程，尤其在有ERP这么一个先驱之后。不过，从另一个角度看，现在的用户会比ERP热潮刚起的时候冷静和理智得多，减少一些盲目，多一点成功的几率。

　　知识并不是一个一就一，二就是二的概念，相反，正如学术上很多的名词一样，总是混淆着人们的判断。在有关知识管理的讨论中，信息总是偷偷地以知识的面貌出现。目前的知识管理的产品，管得更多的可能是信息而不是知识，至少在无形知识的管理上还有很长的一段路要走。因此，在技术上的每一点进步都要付出很多的努力。

　　虽然关于知识管理的理论还远没有统一，但其构筑的理想状态是可以描述的：知识管理把企业拥有的所有知识，不管是显性的还是隐性，都能管起来，为企业的发展服务。那么，相对成熟的理论与技术的逐渐成熟就等于成功的知识管理吗？

　　从微软知识管理白皮书提供的资料看，实行知识管理的第一大要素是文化上的阻力，占48%，而技术上的不成熟仅为19%。也就是说，技术、需求、成本、工业发展成熟度等都不成问题了，也只解决了一半的问题。管理大师彼得.圣吉曾以《第五项修炼》掀起了组织文化变革的狂潮，而现在又有多少企业保持了或者真正建立了书中提倡的团队学习的文化呢？对于世界杯强手出局的无奈，人们感慨一声“这就是足球”。对于未来知识管理实践中的落败，我们可能更多的会说“这就是文化”。对于软件厂商，可能有的时候不得不接受技术为文化背“黑锅”的命运。（信息化管理编室）

知识管理决定命运

       知识改变命运，理念成就未来!

　　――金蝶国际/上海开思

　　知识管理的意义非常深远，有可能是继工业时代的泰勒管理革命之后的又一次管理上的新革命。知识管理作为获取、存储、学习、传播、应用、共享知识的一种管理方式，应该说对当今企业是决定命运的一种管理。无论中国企业愿意也好，不愿意也好，迟早要走推行知识管理新的理念、新的方法之路，走得早就主动一点，走得晚就会落后、就会掉队。

　　知识管理这个概念出现时间并不长，就十来年的时间，但是在发达国家已得到了相当的普及，500强大部分都已经开始把知识管理理念和方法应用于企业的经营管理，许多著名的跨国公司，像IBM、微软等公司，都在这些方面做出了显著的成效。应该说中国的企业对知识管理的接触是在最近两三年开始，虽然出现了一批致力于知识管理研究、产品研发、市场推动的企业，如金蝶公司，但是大多数中国企业对知识管理的认识还是很肤浅的，应用更加少。而我国目前需要对知识管理进行研讨、进行推动。

　　目前全球已经进入了一个全新的时代，一方面由于高科技的迅速发展，形成知识经济，一些发达国家已经实行了适应知识经济环境的企业管理，即知识管理；另一方面，中国在经济全球化加速地发展过程中加入了WTO，中国企业面临的问题，将不是想不想搞知识管理、愿意不愿意搞的问题，而是愿意也好、不愿意也好，迟早要走推行知识管理新的理念新的方法之路，走得早一点就主动一点，走得晚一点就会落后、就会掉队。

　　当前中国企业面临的环境、形势应该说是全新的，过去企业管理所依托的计划经济已经逐步被市场经济(在中国来讲是社会主义市场经济)所取代，同时过去封闭的、与国内企业自己竞争的状况已经变化，中国的企业面对的是国内的竞争和激烈的国际竞争，企业再想依靠垄断，依靠“皇帝女儿不愁嫁”的习惯，依赖过去的环境生存和发展，不仅是越来越困难，而且几乎是难以继续生存。唯一的路子是要加强学习：学习国外国际的先进经验，学习国内先进企业的经验，同时总结自己的经验。要结合国情、结合自己企业的情况，来发展知识管理。

　　有人说，知识管理可能将是继工业时代的泰勒管理革命之后的又一次管理新革命。我认为事实将会说明，这样的估计不是过高。知识管理学家认为，知识分为组织知识和个人知识，而企业的知识管理不仅仅是对企业中个人而言的，它是指企业作为一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程，目的是提高组织中知识工作者的生产力，提高组织的应变能力和反应速度。使企业能顺应市场的挑战，并且能够比竞争者保持至少一步以上的领先。所以知识管理作为获取、存储、学习、传播、应用、共享知识的一种管理方式，对于当今的企业应该说是决定着命运的一种管理。知识是企业发展的基础，是企业竞争的“拳头”，做不好知识管理，也就无法延续和整合企业的核心竞争力。

　　目前我国企业的知识管理水平较低，存在许多问题，我认为，我国企业提高知识管理的水平应该从以下几个方面着手：

　　第一，从战略的高度看待知识管理。很明显，知识管理是高科技企业提高动态竞争能力的有效手段，企业在知识管理的过程中不应仅仅将其看作信息部门或培训部门的事情，知识管理是一种全员、全过程的管理，每一个部门都应参与进来。例如，财务部门不仅要为企业提供财务信息，而且要针对知识的特点，改革对知识资产的定价方式，将对知识资产的定价放在首要的地位；人力资源部门也应制定鼓励知识共享、知识创新的措施等。同时，要制定本企业的知识管理战略，企业的知识管理要与企业的战略目标相一致，要强调知识管理和公司战略的整合性，知识管理最终目的是提高企业价值创造能力和绩效。

　　第二，中小高科技企业要特别强调知识的共享。许多中小高科技企业长不大的根本原因在于知识不能共享，造成个人知识不能转化为企业知识，因此，企业的命运长期掌握在少数几个人手中，风险很大。许多小公司长不大、软件产品做不大的原因大都缘于此，而公司分化给公司和个人造成很大的损失，这样的案例比比皆是。

　　第三，要转变思想。我们曾对许多高科技企业进行观察，发现企业的观念还是很陈旧，许多高科技企业对知识和知识工作者的管理还停留在工业经济时代，组织中资本或权力决定一切，缺乏对知识的起码的尊重。在这种企业中，知识的获取、应用和共享受到个人身份、地位的制约，最具创造力的知识工作者处于权力金字塔的底层，组织中知识不对称现象严重。

　　第四，高科技企业要尽快将自己建成学习性组织。21世纪的企业将更像一所大学，企业的领导人的角色将从领导者、指挥者、控制者的角色变为一个辅导员、服务者、组织者的角色。另外，建立学习型组织必须打破金字塔式的组织结构，建立网络化的组织结构。同时，还必须塑造一个基于共同价值观的优良企业文化。

　　总之，目前中国企业有很多机遇可以分享资源全球配置带来的好处，但是中国企业面临的形势也是非常严峻的。在我国加入WTO后的5个多月期间，一方面整体经济状况发展得非常理想，但另一方面，由于关税的降低，国外一些产品的进口已经大幅度上升，同时我们的出口，却遇到了不少的困难。因此，我国企业应该抓住机遇，抓紧时间，充分认识知识管理的意义，尽快建立知识管理制度，将自己发展的命运掌握在自己的手中。 (全国政协委员、中国工程院院士、北京工业大学经济管理学院院长 李京文)

知识管理细处入手

        一些公司认为，文化问题将是成功实现知识管理的最大障碍。

　　明明白白的需求

　　知识管理这个概念早已不是什么新鲜名词，但对知识管理理念的内涵和产品功能，很多用户可能还不很清楚。不过，说到企业的文档信息的管理、员工知识和技能的共享和留存，很多企业和组织的领导人都颇有感触。当说到知识管理系统就是重点解决知识的留存与共享问题时，大家都表示这种产品将来肯定是大有作为的，因为大家都知道知识经济时代，企业最宝贵的资源就是知识，特别是存在于一些能人大脑中的隐性知识。

　　南京跃进汽车集团技术中心电算科科长王有高认为，知识管理就是把前人的经验收集整理，供后人使用。比如，一个新人到单位，总是需要一个师傅带一带。知识管理做得好，企业对这种人与人、面对面的知识传递方式的依赖性就会大大减小。企业要把核心的业务流程（文化、思路、做法）中成功的东西积累、收集、整理，为了再利用，最终为了企业的业务能够更好地发展。

　　江苏省电力科学研究院有限公司信息中心主任薄斌一直对知识管理有一个模模糊糊的认识，总想找机会深入了解一下。在网上看到金蝶和《中国计算机用户》合作举办“知识管理在中国”研讨会的消息，他特意赶到北京参加会议，不仅希望进一步了解一下理念和产品，也希望有可能的话与厂商洽谈合作。他指出，江苏电力是科研机构，很多的技术报告、技术方案都存在技术人员个人电脑的硬盘里，其他人员根本无法使用。没有专人管理，电脑出故障，或者人员流失，这部分的资源也就没有了。研究所特别想把这部分的资源保存下来，提供给以后的技术人员使用。

　　北京电子企业管理协会副秘书长白铁英曾经接触过制造整机的大型企业。她发现，整机的调试需要大量技术水平高的人员。很多时候，经验都变成了个人财富，积累在个人的笔记本上。如果企业能把这套系统精华的部分都收集起来，肯定能节约很多的人力和财力。

　　北京服装行业协会开发中心主任牛金镭对此也非常赞同。在服装行业普遍认同的一句话是“庸者干不了，能者不愿干”，因为服装涉及流行、艺术、文化、市场等方方面面的知识，不得要领的人当然干不了，而知道的人又要同时考虑很多的问题，疲于应对。如果有一个很好知识管理系统，能够方便地把其中的知识积累下来，那么庸人也能很快地学习到知识和技能，能人也就不必过多耗费大脑和精力处理所有的事务，这当然是很受欢迎的。

　　在我们所接触的所有用户中，无一例外对知识管理所倡导的理念表示了赞同，对自己所在的企业存在的知识管理不利导致的问题深恶痛绝，他们都没有怀疑知识管理系统将来会成为他们企业管理很重要的支撑部分。

　　确确实实的顾虑

　　从说好并不等于需求就成熟了。一些观念已经比较成熟，资金和技术条件比较好的企业可以率先迈出知识管理的步伐；对大多用户来说，理念给他们一个希望：知识管理方面的问题可以通过实施管理系统来方便地解决，但远还没有让他们下决心把这么一个系统用到自己的企业里。

　　正如北大光华新年论坛组委会副秘书长杨珂所言：“国内企业多数信息化的效果不是太好，而知识管理是一个比较前卫的概念，企业上知识管理可能会更需要勇气”。在他看来，知识管理最大好处可以降低成本，其次也可以使很多业务更加透明，帮助企业形成良好的机制。但是，不可否认国内企业的管理环境很不理性，实施知识管理肯定不会很轻松。一些具有前瞻性的民营企业，企业老总观念先进、勇于改变自我，可能更适于实施知识管理。

　　技术只是实现目的的手段，知识管理不是花钱就可以看见效益的。对此，企业自然也有清醒的认识。上海和强软件有限公司总工程师黄静青指出，知识管理包括管理制度和技术两个方面，而且要首先建立起支持知识管理的组织结构、管理规范和企业文化，其次才是建立一套知识管理系统。对于管理漏洞还很大的企业，即使上了一套先进的系统，也只不过是给企业“添乱”。

　　有些企业认为，自己已经实施了办公自动化，不需要再上什么知识管理系统。经历了最初从手工到运用Office软件办公的的痛苦，他们害怕再来一次这样的变革。况且，在了解或体验了ERP（企业资源管理）等系统实施带来的苦多于乐的教训之后，用户们对带“管理”两字的系统变得有些敏感了。因为，管理系统已经不是一般意义上的IT工具，对企业本身的影响很大，如果不是到了非变不可的时候，很多企业不愿意走出这一步。

　　南京跃进汽车集团在2001年4月开始与上海开思合作进行知识管理系统建设。在初期选型的时候，他们在自我开发和成熟产品之间选择了后者。他们害怕的一点是自我开发的时间太长，会打击员工的信心，而且一旦有人员流失，工程就很有可能会无限期地拖下去。项目完成后，公司虽然设立了提供员工交流的网络平台，有一个“焦点论坛”，但是真正使用的人并不多。公司领导人意识到，要让企业员工真正接受和习惯使用新系统，企业还是有很多工作要做。

　　稳稳当当地进行

　　虽然有需求、有顾虑，知识管理却是无论如何要迈出去的一步，而且是先行者得先机。对于如何迈出这一步，厂商和企业之间需要统一认识、共同推进。

　　知识管理首先是一个工程，它的实施是一个循序渐进的过程。IBM公司大中华区软件部莲花软件总经理刘洪认为，知识管理一般上要分五个步骤：要先建立一个协作环境，即办公自动化的环境；对企业的信息资源，包括关系数据库、生产型数据库以及各种文档等，要有一个好的、集中的管理；对技能型知识进行集中和管理，这就需要建立一个同步的通信体系，即专家网络；把企业的工作流作为知识管理的对象之一；要进行知识传播，即企业培训，或在线培训。

　　金蝶国际软件集团上海开思软件有限公司总经理孙峰谈到，企业是否上知识管理需要从企业安排工作是否高效、控制工作是否良好等等几个方面判断（详见本期《应用探访》对孙峰的访谈）。

　　企业在实施的时候，应该重点关注应用，其次才是开发。王有高认为，一个合格的知识管理产品应该能满足业务需求，一个更好的系统则能改善和提高企业的业务系统。对于一些不符合知识管理思想的制度、流程，要下定决心进行业务流程重组。原来他所在的技术中心有5个部门，每个部门都有管理权限，而且和集团都有沟通接口。这样造成的结果就是，一个指示下达，每个部门都认为别的部门肯定已经收到，反而导致信息闭塞和沟通不畅。作为南京跃进汽车集团知识管理项目负责人，他意识到建立在这样的组织结构基础上的知识管理是无法发挥效用的。所以，项目组就建议进行部门职能分开，只设一个对集团的接口，由这个部门负责对其他部门传达。改革以后，技术中心的信息流通情况就好多了。

　　上海汽车信息产业投资有限公司运行部负责人刘韶华指出，软件厂商不要讲太多知识管理的理念，而是要让用户看到，知识管理这个系统是可以运转起来的。上汽目前在知识管理方面已经是走在前列了，但是我们也是先从细部入手，从采用开思的OA开始做KM，先采集信息，把OA系统运转起来，在知识沉淀以后建立知识库，再进行分析处理，为企业的决策服务。说到这，他还强调，现在很多企业对OA的认识还是在初级阶段的个人办公水平，其实现在的办公自动化是基于网络的、团队办公模式，比如，很多员工要经常出差，现在就可以实现异地办公了，这在以前的OA系统里是没有的。

　　微软中国市场部消息及协作领域产品经理刘建伟认为，好的知识管理产品要易于使用，用户界面要使终端用户能很容易上手；要注意保护已有投资，很多企业建设了MIS、ERP、CRM系统，要注意新系统与它们的衔接；在设计规划的时候要注意长远可用性，有的方案容易建设却不好升级，一定要注意系统的可扩展性。

　　作为一位从事多年信息工作的高级工程师，北京市矿业协会副秘书长闻一鸣高级工程师认为，知识管理在国内还处于宣传阶段，在大企业、大公司并不普及，如何更快地开拓市场，是众多厂商的当务之急。由于各个企业的差别很大，提供知识管理解决方案的厂商要有针对性地开发产品。设计系统的时候，要充分考虑企业的实际需求，否则很难发挥出系统的功能。（信息化管理编室）

知识管理名家谈

　　知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。
　　──美国德尔集团创始人卡尔?弗拉保罗
　　知识管理帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
　　──《知识的进化》作者维娜.艾利
　　知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。
　　──Karl E Sverby
　　知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
　　知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。
　　──Daniel E. O'Leary
　　知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
　　──Andreas Abecker

从数字看知识管理

　　据统计，1997年全球不包括软件产品在内的知识管理市场规模约9亿美元，2000年估计增加至19亿美元。
　　据美国管理协会出版的管理评论(Management Review)杂志的调查报告指出，知识管理软件，于1998年已有2.85亿美元的市场，至2002年，将增为16亿美元。从事知识管理的咨询与执行策略服务部门，于1998年有15亿美元的市场，到2002年将达到50亿美元。
　　全球知名咨询公司KPMG（毕马威）在其研究的报告中指出，企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策(71%)、可以对顾客的掌握度更高(64%)、可以让企业对外在环境变化时的应变能力更迅速(68%)、可以让员工学得更多技能(63%)、可以增加生产力(60%)、可以协助企业降低成本(57%)、可以协助企业增加利润(52%)。

本文原载于中国计算机用户