整合时代汽车经销商扩张运营的策略

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扩张的基本策略

0 引 言

1998年中国汽车市场步入专营时代，上海通用、广州本田等最先把4S店模式引入我国，截至2006年底，全国登记在册的汽车经销商有3万家左右，其中4S店已超过1万家，目前这个数据还在不断增长，但经销商的日子并不好过。2006年，我国汽车行业利润增长了46％，全国的汽车经销商整体却是惨淡的“三三三格局”：1／3盈利，1／3亏损，1／3苦苦支撑。2007年，汽车行业利润增长65％，中国上万家汽车4S店超过50％亏损，经销商群体已经陷入了集体困境。惨淡的经营已迫使一部分经销商黯然出局，与此同时，在激烈的竞争中，一批区域性乃至全国性的大型经销商集团正在迅速崛起，这意味着国内汽车销售领域的整合时代已经来临，行业内洗牌将会不断加速。

优胜劣汰，适者生存。目前经销商已经陷入了厂家、同行、消费者、连锁快修等其他竞争者的四面围困之中。大型经销商集团不仅可增加对厂家谈判的话语权，化解专营单一汽车品牌的风险，而且在面对同行、消费者以及其他竞争者时，可整合集团内资源，提高单店协同作战效能，增强竞争力。在当今兼并重组、离析聚合的时代，经销商向大型集团化方向扩张发展已成为不可阻挡的趋势。经销商在集团化的成长之路上该如何扩张运营，在当今的整合大潮中已成为汽车营销领域探索的热点。

1 扩张的基本策略

1.1 品牌扩张

（1）扩张的起步阶段——单品牌布局。在同一地区选择单品牌扩张策略，这样可以提高销量，增加话语权，从厂家获取更大的资源支持；同时同品牌不存在经营理念和组织结构的冲突，有利于经营管理的成功复制。

（2）扩张成长阶段——同级别竞争品牌布局。专卖一种品牌具有极大的风险性，去年南京菲亚特解体事件就是很好的明证。多品牌布局可增加抗风险能力，经销商应该选择有发展潜力的可靠品牌，双方才可能互惠互利、平等合作。品牌的选择也最好先是同级别的竞争品牌，这样可扩大在同一客户群体中的占有率，且同级车型在经营方式上相似之处较多，易于取得经营成功。

（3）扩张后期——不同级别多品牌布局。不同级别多品牌的车型，可满足客户升级车型的需求，减少集团内客户的流失率。

1.2 网点扩张

经销商规模不同，网点布局的策略也就不同，如图1所示。

图1 不同规模经销商不同的网点布局策略

单店经销商在自身尚未成长稳健时就采取跨区经营或并购的举措通常都会有一定的风险。可行的方式是先练内功，发展为社区精品型经销商，建立社区优势，再谋划未来发展。

地区性集团，可能需要成立一个地区性资本控股公司来支持分支机构的成长。控股公司的架构不仅有助于规避政策限制，也是拓宽汽车经销商服务范围的工具。

跨区域集团，需要一个强劲发展的集团所在城市市场为后盾。这个城市市场和汽车消费水平的稳步发展是汽车经销集团向区域之外进行扩张的根据地，是并购的资本基础，使得汽车经销集团在向外扩展的同时无后顾之忧。

无论经销商规模的大小，在进行网点布局时，都应先形成区域优势，再向外辐射网络。选择城市时，当地的经济发展水平是个重要冈素，一线城市未必就是布局的第一选择，经济发达汽车消费水平高的二级城市同样可以考虑。

1.3 业务扩张

从图2的汽车产业链图可以看出，经销商进入汽车后市场领域是扩张的必然。从新车交付到消费者手中，到汽车报废，围绕汽车的使用过程，仍然可以衍生出巨大的服务市场。“只要有1美元的车在路上跑，它就会牵扯出至少8美元的汽车售后服务！”，在欧美汽车市场上，售后服务的利润已经接近整个汽车产业链利润的20％～30％。现在，国内汽车经销商也已经意识到了后市场的巨大潜力，特别是当前竞争激烈，整车利润微薄，汽车后市场就是救命稻草。

图2 汽车产业链图

所以经销商在业务选择方面，应在过去购销的基础上，构建囊括汽车“由生到死”的购销服务的营销模式。其中以购销经营为平台，延伸的服务业务为经营主体，做大做深汽车后市场，使之成为主要的利润来源。