12大风险细数 制造业信息化实施风险管理

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制造业是国民经济的核心，我国制造业工业总产值约占全国GDP的40%多。随着中国加入WTO和经济全球化，由于具有在制造过程中的明显的成本优势，中国正在成为世界制造业的中心。其中，珠江三角洲和长江三角洲为中国制造业的主要代表。面对激烈的竞争和特别的机遇，提高我国制造业企业的综合管理能力和竞争能力是非常重要的。

科技进步和管理现代化是当今世界各国公认的推动经济发展和提高经济效益的两个轮子，对两者不可偏颇。技术水平的提高和管理水平的提高是企业生存和发展的基础。制造业信息化是提高企业综合管理水平，增强制造业企业竞争力的重要手段。在一些行业，企业的信息化和相应的流程改造已经成为参加国际分工的必要的通行证。对此，政府和企业都给予了高度的重视。

信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化的决策支持服务。

这种支持可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置，对市场竞争和市场机会作出迅速反应，为企业带来巨大的经济效益。在信息化的时代，企业要在竞争的环境中生存、发展、领先，必须发掘、借助和利用有效信息。

目前一些典型的信息化产品或模型，如企业资源计划(ERP)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)、计算机辅助制造(CAM)等，已经在技术上成熟，成为有效的管理模式和重要的技术手段0利用得当，可以使企业实现对业务流程中的资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标。在注意到信息化项目的优点的同时，我们也要看到信息化项目相对于一般的项目而言在管理、技术、时间、资金、实施和维护等方面存在更多的风险因素。我们也有很多信息化项目失败的案例。

以EPR为例，据统计，在其实施项目中，一般只有15%左右的能按期、按预算成功实施，实现系统集成；约一半左右的实施项目遭到失败。目前我国成功实施ERP的企业，大多是三资企业。

在国外，Standish Group关于ERP项目实施的最近报告揭露：平均而言，ERP项目的实际费用超出预算费用180%，实际时间比预计时间长了2.5倍，然而仅达到30%的预期效果。

一些企业由于对信息化的认识和管理理念上的落后，不能够适应信息化管理，不能有效地发挥信息整合的效能。另外，企业部门之间缺乏有效的沟通与联系，信息缺乏合理的规范性，不能够有效共享。与信息化相匹配的业务流程再造的失败通常是信息化项目失败的重要原因。

我们认为，增强风险意识，积极地防范风险，是实施信息化项目中必须认真考虑的事项。风险管理是一种特殊的管理功能，它通过对风险的识别、评估与控制，以较低的成本获得较多的安全保障。

由于人们对于信息化项目的认知不够完整，另外，信息技术的载体不容易被人们直接感知，以至人们对于包括技术、沟通、管理的一些重要因素的变化情况很难预先完全把握，在项目实施的过程中容易造成对于企业组织架构的损害和经济上的损失。进行有效的风险管理是减少损失的重要手段。在实际的风险管理的过程中，除了要有较强的风险意识和按照科学的方法有步骤地提出系统防范风险和解决问题的措施之外，更重要的是通过合理的方法辨识风险、分析风险、控制风险，找出不同的风险来源，区分风险因索对项目实施的影响，并且对于不同的风险采取相应的防范与化解的措施。

风险管理是一门科学，又是一种艺术，随着风险管理技术的提高与变化，它越来越像一门艺术。

风险管理的核心内容：获取恰当的信息，以恰当的形式，在恰当的时机，传递给恰当的人。目的是让相关人提出合适的问题，在风险和收益的平衡上作出恰当的判断与选择。

信息化项目风险管理的特殊考虑

1、管理变革的风险。

信息化是一个管理理念上的改变，而不仅仅是一个n’项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与，项目经理由技术部门的领导担任。

管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想，在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。

许多企业投入大量资金却并没有提高效率，往往是专注予如何用软件实现现有的业务，其结果可能是“一叶障目”，没有把软件的实施真正同管理的改进结合起来。信息化的过程涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员是专注予如何用软件实现现有的业务，其结果可能是“一叶障目”，没有把软件的实施真正同管理的改进结合起来。信息化的过程涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多因素，是一项系统工程，具有典型的项目管理的特征，需要有一套规范的实施原则和方法来对项目实施过程进行有效的组织和管理，需要各相关部门问的紧密配合与相互协调。

2、业务流程进行重组的风险。

在信息化的过程中，自然地要对企业的业务流程进行重组。系统的成熟、先进的业务流程模板值得借鉴。但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力。没有充分的思想准备和物质准备，往往由于可能造成企业不愿或不能承担的损失，会迫使领导者半途止步，保留原有低效但运作平稳的流程。实施信息化系统不是一个简单的更新软件系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。高层管理的实际支持与参与是根本保障。有些企业简单地把信息化的职权与责任移交给技术部门，而在实施过程中这些被赋予的权责往往很难得到落实。一把手的参与和支持是项目成功的重要因素之一。另外，不正视企业的特殊环境，以满足软件要求而进行业务流程重组，难免“削足适履”，因小失大。