信息化促进保险业发生四个转变

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十七大报告明确指出要提高保险业竞争力。与其他行业不同的是，现代保险业对IT具有天然的依赖性。深入推进保险信息化建设，必将全面提升保险企业的管理和服务水平，促进实现保险业又好又快做大做强的宏伟目标。特别是在综合化经营、集团化运作和国际化竞争的背景下，IT作为一种重要的生产力，将逐步渗透到保险价值链的各个环节，成为提升保险业竞争力的重要因素，成为推动保险企业科学发展、业务创新和管理创新的强大动力。

信息化有利于四个转变

1.有利于推动保险企业实现从粗放式经营向集约化经营的转变。

当前，保险业正处于从粗放式发展迈向集约化发展的关键时期。保险业的粗放发展主要体现在“三高一低”，即高投入、高成本、高消耗、低效率，而信息化具有低成本、高效率的天然特性以及其“不讲人情”的铁面无私，深入推进保险信息化建设，能够较好地解决行业“三高一低”的痼疾。一是运用现代信息技术，再造业务流程，改变过去保险企业主要依靠设机构、铺摊子、加大投入谋求外延式扩张的增长方式，实现内涵式增长。二是运用现代信息技术，构建扁平化组织，改变保险企业过去主要依靠金字塔、集权式的管理方式，实现低成本、高效率运营。三是运用现代信息技术，加强产品服务创新，改变过去保险企业主要依靠简单费率和手续费竞争占领市场的竞争方式，实现可持续发展。如人保财险沈阳分公司在理赔中使用远程定损和GPS系统，采取“科技管控”的方法，有效提高了车险现场查勘率，降低了车险经营成本。数据显示，实施当月，车险已决案件同比增加近4000件，案均赔款下降575元。

2.有利于推动保险企业实现从产品中心向客户中心的转变。

客户体验的细微差别能够产生巨大的竞争差距。随着竞争的日益激烈，保险企业越来越重视通过以优质的服务来占有市场，以市场为导向、以客户为中心越来越成为企业的自觉行为。其中，为客户提供“一对一”的个性化解决方案和“个人财富综合保障管理”模式是行业未来的发展方向。这要求保险企业具备对需求的微型分割能力、对产品线的动态组合能力和对客户的保姆式服务能力。运用现代信息技术，保险企业将能够深层次挖掘既有信息资源，从客户价值、客户信用、客户行为、客户忠诚度等各方面，准确、完整地分析客户，有效提升保险企业的产品开发能力和服务创新能力，实现从产品中心向客户中心的转变，形成保险企业与消费者的“双赢”局面。

3.有利于推动保险企业实现从专业化经营向集团化综合经营的转变。

为了更好地满足客户对财富管理，即资产保值和增值的需要，金融保险业深度整合，保险市场竞争已超越单一行业，向更深层次、更广领域延伸，呈现集团化综合经营格局。但由于我国保险业集团化综合经营起步晚、底子薄，在战略协同、业务协作方面还需要进一步加强，营销、渠道资源需要进一步整合，客服等后台支持体系也还需要大力提升。现代信息技术的发展，以及在此基础上的金融创新、风险定价技术和管理模式的发展，为保险集团强化战略管理，推进资源整合，加强业务协作，在各种业务之间灵活互动，实现战略协同，建设大型保险金融集团提供了可能。但若不能很好地运用现代信息技术及以之为基础的现代管理模式，仅以行政性方式推进集团化综合经营，保险集团内部很可能出现各自为政、资源耗散、效率低下的现象，不但新业务增长达不到预期效果，主业也很可能因此而受冲击。如中国平安计划在未来5年的时间里，运用目前成熟的信息技术，建设统一运作、服务地方的分散布局后援体系，实现资源共享成本最低、规范化运作、风险最低、服务统一、客户体验一致的综合经营服务模式。

4.有利于推动保险企业实现从传统企业向现代公众企业的转变。

目前，国内大型保险企业都已经或正筹划在国内外资本市场上市，在可预见的将来，国内主要保险企业都将通过上市成为现代公众企业。保险企业上市后必须接受上市公司规则的约束和监管，经营管理的重大措施和风险管控也必须透明化，这将对保险企业的信息化建设提出新的更高要求。一方面，要满足公众企业的信息披露要求。上市对保险公司的信息标准化、财务数据的真实、及时、透明提出了更高的监管标准。而只有通过信息化建设，自上而下建立信息共享平台，对信息进行集中管理，才能及时、准确地向公众和投资者反映公司经营管理的全貌。另一方面，要满足加强风险管控的需要。保险事关投保人的切身利益，管理风险的能力异常重要，上市后更是牵涉到公众投资者的回报和资本市场的稳定。信息技术是实现风险管理现代化的重要途径，可以为保险企业的风险评估提供准确的数据资源，帮助保险企业建立完善的风险管理系统，确保保险企业在合理的风险水平之上安全、稳健经营，维护投保人和投资者利益。如作为美国上市企业，中国人寿在按照萨班斯-奥克斯利法案，围绕公司的内部控制体系实施“404项目”中，IT系统、IT管理和服务的规范化建设是重点工程之一。通过“404项目”的实施，中国人寿的IT治理水平得到了进一步的提高，并通过信息技术对公司管理等各领域提供了规范经营的手段。

准确把握信息化的定位

面对保险业发展的新机遇、新挑战，保险信息化建设需要更加准确的定位和更有效的执行。因此，在实际工作中，必须正确认识和处理好以下三个关系。

1.管理体制调整与管理手段创新的关系。

纵观国际金融业技术进步史，信息化建设过程实际上是业务流程和组织架构重新设计和整合的过程，信息化建设只有与保险企业的体制改革、流程再造、组织架构相配套，才能取得预期效果，从而最终改变保险企业的传统管理模式、管理理念及工作流程，否则必将受制于保险企业传统的管理方式及运行体系。我国保险业在信息化建设过程中也有过相似的经验和教训。由于忽视对业务流程、管理流程、组织架构的信息化重构，信息化对于促进业务发展、提高产品创新能力和客户服务水平的作用，并没有充分发挥。展望未来，保险企业不能仅仅将信息化作为管理的辅助手段，而应将信息化上升到影响组织全局的地位思考，使信息化建设与战略规划、业务发展和风险管控保持一致，与企业管理创新相互推进，真正符合企业管理需求。如此，信息化建设才能真正体现价值，成为保险企业构建现代企业、推进集团化综合经营、转变发展方式、提升竞争力的有力助推器。

2.技术前瞻性与技术经济性的关系。

技术前瞻性是第一位的，必须确保；因为信息技术的更新周期越来越短，不注重前瞻性，就无法确保信息化建设的继承性、延续性和稳定性，就会造成资源的浪费，经济性也就无从谈起。但是，如果不注重经济性，不考虑成本，不考虑投入产出比，信息化建设就无法创造企业价值，就无助于提升保险企业的市场竞争力。因此，对于技术前瞻性和经济性的具体目标和实现路径，要做统筹考虑。一是系统研究、集中开发，确保各IT系统间可以对接或集成，避免信息化建设后期出现维护成本过重，以及人服务于系统的现象。二是充分利用现有资源，避免重复建设和过度投资。三是既要重视硬件基础设施投入，更要重视软件和服务方面投入，利用软件服务确实提高硬件设备的价值潜能。此外，在硬件设备的购买中，对于某些更新周期较快的设备，可以考虑以租代购。四是开展信息化建设后评估，推动信息化建设更加规范、有序、有效开展，使信息化部门成为企业的价值创造中心。

3.自主创新与利用外部资源的关系。

我国保险信息化领域的模仿、抄袭等同质化现象仍较为严重。有的公司复合型人才储备不足，缺乏创新动力和能力；有的公司创新意识不足，乐于抄袭，或过度依赖外包。但身处信息化时代，金融企业的运营管理与信息技术结合日益紧密，信息技术创新能力已经成为金融企业创新能力的关键。保险企业必须坚定不移地贯彻自主创新的方针，提高IT自主创新能力，规范IT研发管理流程，缩短研发时间，控制研发质量，为产品、服务、管理创新提供基础支持。但另一方面，我们也要看到，在客户需求个性化、多样化的条件下，业务创新超前于系统开发是一种常态，任何企业都没有能力完全承担自己所有的信息化建设工作，将非核心技术外包是一种明智的现实行为。总之，我们要正确认识到，哪些技术是必须依靠自己的力量，自主创新、锲而不舍组织攻关研发出来的；哪些技术是是可以通过集成创新或引进消化吸收再创新加以解决的；哪些技术是纯技术性的，完全可以利用外包公司的规模效益和先进技术的。

保险信息化建设的下一步

保险信息化建设是一个涉及到保险企业内部管理体制变革、管理流程再造、管理模式创新等各个方面的系统工程，投资大、建设周期长、动用资源多，需要做许多艰苦、细致的工作。现阶段，深入推进保险信息化进程应重点抓好以下四项工作。包括：

搭建完善的IT治理架构。保险IT系统与制造业的最大区别在于，从产品开发、销售到理赔、服务再到分保，几乎所有保险价值链条上的业务流程和管理架构都整合进了IT系统。加强IT治理，可以解决信息化规划与企业战略存在“两张皮”的问题，提高信息化参与公司战略和决策制定的程度。一是要转变观念。高管人员要树立和维护IT的战略性地位，从组织战略、业务变革的视角出发，制定信息技术指导原则，有效支持组织决策，推动企业战略与IT战略的互动，引导实现业务目标。二是要加强协调。探索建立横跨IT管理和业务管理部门的IT治理委员会，定期召开会议，专题讨论企业战略与IT战略的驱动与设置等议题，为企业的IT管理提供导向性支持，把IT治理相关规范融入到企业内部流程，提高IT管理工作效率。三是要明确责任。探索对信息系统进行独立审计，同时确保对管理层、各有关部门、运维人员的IT管理协调职责进行规定并形成书面文件，开展IT绩效评估，确保企业实现战略目标。

建设复合型的IT人才队伍。人才资源是保险信息化工作成败优劣的决定性因素，必须要有一支过硬的复合型IT人才队伍，为保险信息化的可持续发展提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。一是要储备复合型人才。这种复合型人才应该既精通保险市场运作，拥有较高的保险业务水平，又具备信息技术的运用和创新能力，能够为实现业务处理与信息技术的高效结合搭建桥梁。二是要建立复合型人才内生机制。一方面，要在中高层管理人员中普及现代科技前沿知识，在普通员工中加强信息化技能培训。另一方面，要合理、均衡配置IT人力资源，既要在专业信息技术部门配置足够的IT人员，又要在各业务部门和管理部门配置人IT人才。三是要健全激励约束机制。规范的管理和有效的技术相结合，使有真才实学的IT技术与管理人才能够脱颖而出，开创信息化建设的良好局面。

建立强大的管理信息系统。保险信息化未来发展的主旋律是管理信息化。要真正成为具有核心竞争力的保险企业，就要建立起包括客户关系管理、风险管理和决策分析等功能在内的强大保险后台管理信息系统。一是要建立统一的数据中心和备份中心，统一管理运作重点客户资料和信息，实现数据大集中，保证系统平台有效、安全运行。二是要建立统一的客户关系管理系统，充分利用商业智能技术挖掘客户资源，加强对重点客户的关系管理，深入开展交叉销售，提升客户服务效能。 三是要建立统一的安全与风险控制系统，准确、及时地监测、控制各业务单位、业务环节的经营风险。四是要逐步建立统一的决策支持平台，利用数据仓库等技术，使信息技术的应用从业务操作层提升到管理决策层，提高经营决策效率和综合管理水平。

构建先进的保险创新平台。创新是保险企业提高竞争力的关键，保险企业应当敢于、善于利用各种先进信息技术，主动开展适应信息化时代的保险创新。一是要加强销售模式创新。加强营销渠道的整合和管理，为保险代理人提供移动销售自动化解决方案，进一步发展网上保险、手机保险、电视保险等新型电子商务保险营销渠道，有效降低销售成本，提高服务水平。二是要加强产品创新。通过信息化建设，加强前台服务资源整合和后台资源集中，根据消费者嗜好及需求变化，开发一体化、个性化综合金融服务产品，有效支持保险综合经营和集团化发展需要。三是要加强服务模式创新。借助先进的信息技术，改进理赔查勘定损及支付系统，使客户更加便捷地获得保险理赔及相关服务，提升客户忠诚度及吸引高端客户。（CIO时代网）