工单管理系统使用提高企业管理效率

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　“当退潮后，就会发现谁在裸泳！” 　　当GDP以每年超过10%的速度疯狂增长时，绝大多数的企业并未真正关心过组织绩效的问题。随着金融风暴袭来，订单萎缩、融资困难、销量下降……人们开始担心原来松散的组织绩效管理很可能让企业不能躲过此劫。 　　平衡计分卡（BSC）从上世纪末进入中国，到现在已将近十年。虽然说世界500强企业多数都成功应用了平衡计分卡，但对中国企业来说，由于管理基础相对滞后，平衡计分卡的推广者们可谓步履维艰。金融风暴的来袭，应该会让更多企业管理者们认识到平衡计分卡对提升组织绩效管理的重要性了。 　　但平衡计分卡在企业的真正实施还是显得困难重重，先看看它的一些特点： 　　首先，它是一个战略管理和执行工具。它的实施与战略紧密相关，这其中就包含了如何确定合适的战略、将战略分解成可执行的指标及行动方案。在战略制定和分解过程中，它注重平衡发展，突破了单纯关注财务指标的传统思维限制。 　　其次，它是一个绩效衡量工具。它通过衡量指标来证实企业和个人的绩效状况，衡量指标体现出可量化、可测度、可评估性。 　　最后，它是一个绩效过程管理工具。在战略执行的过程中，它注重对战略至上而下的传递，注重上下级针对工作方向和效果的沟通，注重全员的参与管理，通过过程控制提升组织的绩效，达成企业战略目标。 　　很多企业一开始雄心勃勃的引入了先进的平衡计分卡，并制定出了企业战略地图、部门KPI和岗位KPI，但在执行阶段却似乎陷入了泥潭。 　　1、战略贯彻执行难。企业战略的宣传，在初期的几次启动会或推广会后，往往会变得无声无息，很难真正到达基层员工层面。也有企业通过打印成书面的形式下发员工学习，刮起一场学习风暴，但风暴过后效果仍不佳。 　　2、忽视过程管理。平衡计分卡的一个关键就是要求在战略执行过程中，需要不断的反馈和沟通。但中国传统企业管理中参杂的人情因素，让很多管理者难于直面下属谈及绩效改进的问题，致使过程中缺乏及时的纠偏管理，最终影响到组织绩效目标的达成。 　　3、忽视全员参与的重要性。很多企业将平衡计分卡视为高管层，或者人力资源的管理工具，不注重普通员工和业务主管的参与。 　　4、缺乏有效的信息系统支撑。常言道，葡萄美酒还要配夜光杯。平衡计分卡管理思想虽然先进时髦，但缺少了信息系统的支撑，同样无法保证应用成功。单是指标业绩评估的数据统计工作，就会让Excel的使用者望洋兴叹。 　　针对平衡计分卡的特点和实施难点，选择合适的信息化系统，对平衡计分卡的有效应用非常关键。下面以金蝶K/3HR系统为例，介绍企业在制定完战略地图和衡量指标后，分四个阶段进行的平衡计分卡信息化应用经验。 　　第一阶段：战略宣传贯彻 　　企业制定出战略，并根据平衡计分卡方法制定出了企业的整体战略地图、分公司或部门级的平衡计分卡、岗位KPI等。此时，对企业战略理解最深入的，是企业高层管理人员。但是，平衡计分卡的有效实施，还得让广大中基层管理人员和员工能理解战略、并朝着战略既定方向展开工作，才能真正实现战略落地。 　　基于先进的设计理念和多年的客户实践积累，K/3HR系统为企业提供了一个良好的战略宣传平台，可以将企业战略地图、部门平衡计分卡直观明了地向所有员工展现，达到向员工宣传贯彻企业战略的目的。 　　首先，通过K/3HR流程图设计平台，可以将企业战略地图移植进去，然后发布到员工自助平台的“我的绩效”菜单。员工进入自助平台后，点击“我的绩效”菜单，可以即时查看公司战略地图。如下图： 　　（数据资料来源：《战略中心型组织》，[美] 罗伯特?S?卡普兰，人民邮电出版社） 　　理解了公司战略后，员工还需要知道所在部门承担的绩效指标。在公司战略地图中，可以通过链接进入，查看所在部门的平衡计分卡。例如，点击“采购部计分卡”，可以查看到采购部的平衡计分卡。如下图： 　　部门的目标最终会分解到个人，并且转化为行动方案。因此，在部门平衡计分卡界面，员工可以通过链接，进入本人的KPI计分表、行动方案表，以及绩效总结表。下图为员工KPI计分表样例： 　　通过K/3HR系统的员工自助平台，员工可以随时查看公司战略地图、部门计分卡、本人的KPI，并可以对三者的逻辑关系产生一个清晰的认识，从而达到战略宣传贯彻的目的。 　　第二阶段：战略目标执行 　　平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习成长等四个纬度，将企业战略逐级分解，最终将KPI落实到每个岗位，从一张战略地图上衍生出成百个KPI。在组织架构复杂的企业，如果每张纸展示一个岗位KPI，再通过书面统计汇报KPI的执行情况、评估打分等，为企业带来的，将是几何级的工作量。 　　如果拥有合适的信息系统支撑，将为企业轻松解决这些难题。K/3HR系统从四个方面体现了战略目标的执行应用。 　　1、业绩衡量指标的系统化管理 　　K/3HR系统提供了统一的绩效指标库，可以将平衡计分卡的KPI纳入管理。绩效指标库支撑多级类型搭建、双层指标分解。按照平衡计分卡的四纬度，可以在指标库中建立相应的纬度类型，每个纬度下还可以建立细分战略类型，在细分战略类型下，再建立具体的衡量指标。对于包含了子指标的衡量指标，可以通过指标分解的方式分解出子指标。如下图： 　　KPI数量很多时，可以通过导入的方式，直接将KPI从Excel中导入绩效指标库，节省大量的录入工作。 　　2、建立个性化的绩效管理方案 　　不同企业的绩效管理业务流程、控制模式的个性化，为信息系统绩效管理方案提出了柔性设置要求。K/3HR系统充分考虑了不同的绩效业务流程和控制模式，为企业提供了诸多个性化的绩效管理设置方案。 　　在绩效管理周期之初，绩效组织者可以根据实际业务，在绩效管理方案中，明确绩效指标的下达方式、绩效过程频度管理方式、绩效评估流程、绩效申诉流程等。如下图： 　　其中，绩效指标的下达有多种方式，由于各个岗位的KPI不完全相同，企业最常采用“上级下达”的指标下达方式。即上级在员工自助平台中，从绩效指标库选择对应的KPI下达给下级执行。例如，采购部经理可以在自助平台的“下属目标”中，打开新建页面，通过“引用绩效指标”的方式，从绩效指标库中引用KPI并下达给下属采购员。如下图： 　　3、行动方案执行管理 　　绩效指标的分解和下达，仅是战略执行的开始。平衡计分卡的一个核心理念，是关注绩效的过程管理。绩效过程管理是战略执行关键。各级管理人员，需要对员工的工作进程进行管控，对与战略方向偏离的行为，要予以即时纠偏，确保员工的工作围绕战略进行。基于以上因素，平衡计分卡在衡量指标的后面，都有对应的行动方案。 　　在K/3HR系统中，通过“计划及执行管理”，员工可以将平衡计分卡的行动方案罗列其中，并与岗位KPI建立一一对应，形成行动方案表。在该表中，可以标记行动方案的执行人、进度、完成情况等。上级可以随时查看下级的行动方案，并可以对行动计划提出具体的指导意见。如下图： 　　4、绩效反馈与沟通管理 　　在绩效过程中，即时绩效沟通，或月度、季度的定期检查回顾