用技术实现供应商管理系统细分

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实现高性能供应商管理系统需遵循五项核心准则：以客户为中心、供应商管理系统细分、端到端同步、业务敏捷性和先进的优化方法。其中，供应商管理系统细分代表了供应商管理系统思维的最根本变革。在全球经济的动态环境下，随着市场日益多样化，制造商和分销商必须要满足客户的全方位需求。了解客户需求并制定有吸引力的客户服务策略，成为企业保住市场份额并实现盈利增长的关键因素。很明显，万能型供应商管理系统战略已无法有效、盈利地实现这一目标。企业需要进行供应商管理系统细分，并平衡每个细分群体带来的业务价值和需要付出的服务成本。

　　例如，如果贵公司是一家大型消费品企业，主要收益来自沃尔玛超市，那么贵公司很有可能为沃尔玛专门组建一个团队并针对性地制定供应商管理系统战略。沃尔玛对贵公司的业务价值决定了其必须获得这一高级别的定制服务。但是，如果贵公司将这一做法推广到所有小型零售客户，那么效益-成本比将不太乐观。贵公司很可能会针对这些客户制定不同的供应商管理系统战略。

　　供应商管理系统细分主要是根据客户和销售渠道为公司带来的业务价值制定不同的服务策略。尽管客户价值差异不一定总像上述沃尔玛案例中那么明显，但供应商管理系统细分的总体原则和潜在价值是相同的。因此，对企业来说，了解供应商管理系统战略的细分方式及其对供应商管理系统流程的影响，并知晓技术在实现盈利性细分所扮演的角色，是非常重要的。

　　供应商管理系统细分的定义

　　知名IT 研究咨询公司Gartner 将供应商管理系统细分描述为“综合利用客户价值、产品属性、生产和供应能力、业务价值考量等信息，（从客户到供应商）设计并运行显著不同的价值链。从本质上讲，供应商管理系统细分就是客户渠道需求和供应响应能力的动态协调一体化，从而实现在每个细分群体的盈利。”

　　这个复杂的定义涵盖了很多工作内容，我们可以简单地分解如下。首先，根据各供应商管理系统组成要素对企业的价值进行分组。例如按照：

    客户 — 如前文沃尔玛和小型零售店

    产品 — 某些产品也许对企业发展战略、客户或销量（80/20法则）具有关键意义

    渠道 — 直接配送到消费者手中，与由大型零售商配送或B2B订单有很大区别

    区域 — 金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）和新兴市场的供应商管理系统与美国或西欧国家有很大区别

　　供应商管理系统细分可定义为基于上述一个或多个类别能为企业带来的价值大小进行的分组，例如销往沃尔玛中国区的大宗商品。价值大小可以按照销量、销售额、利润率、战略重要性或这些指标的任意组合进行评估。

　　供应商管理系统细分的第二个要素是服务成本。比如，一家法国公司服务其德国客户的成本与服务印度客户的成本可能会截然不同。要确定扩展供应商管理系统的服务成本需要首先了解产生这些成本的因素。然而，成本因素并非轻易就能了解，可能需要进行一系列的智能估算。供应商管理系统的每个细分都反映了能为企业带来的价值，同时对应相应的服务成本。

　　为不同的细分群体提供差异化服务，保持企业盈利，是供应商管理系统细分的目的。

　　供应商管理系统细分的实际运用

　　公司的实物资产，例如原材料、工厂设备、仓库、配送中心和渠道等，也许都是相同的，不因细分群体而有所区别，但是在进行需求预测和供应定位的流程和规则上，针对每个细分群体又可以是不同的。供应商管理系统专业人员通过定义这些流程和规则，帮助企业获得竞争优势和可盈利增长。让我们来看一个基于产品的细分例子，了解供应商管理系统细分如何支持企业发展战略。

　　假设一家美国制造企业在全球生产和销售 1000 种产品，预测其中50种对未来的市场份额增长具有关键意义。于是，该公司决定首先将这些新品投放到北美市场，然后再逐渐向其它区域扩张。因此，对于该公司而言，其细分战略需要综合考虑产品交集、战略重要性和区域等因素。

需求计划：由于是新品（或者是重新进行市场定位的现有产品），该公司无法基于历史销售记录进行需求预测。对这 50种产品按照市场细分进行需求预测，首先需要研究类似产品和区域的市场信息，并与市场营销和销售人员紧密交流保持协同一致。相对于公司的其他产品，采取不同的方式进行产品跟踪，监控市场接受程度，并更频繁地执行“计划-执行-检查-处理 (PDCA)”反馈循环。因此，公司需要采取细分的需求预测技术和绩效跟踪方式，支持重点产品的增长战略。

库存计划：快速成长期的产品的成功关键因素之一就是库存和相应的客户服务水平。该公司即已决定通过这50种商品来提升市场份额，就需要调整这些产品在北美地区的库存政策。更好的服务水平也就意味着更多的库存营运资金投入。因此，这一细分产品群体的库存计划，需要提高这些产品在北美地区的服务水平（比如，提高到 99%），并或许相应降低其他产品的服务水平（比如，降低到 95%）。与需求计划类似，需要监控这 50 种产品相关的库存和客户服务表现，并与公司对这些产品的业务战略保持一致。

主生产计划和订单履行：战略性产品对服务水平的要要求，务必对生产和订单履行规则产生重要影响。企业需要调整需求优先级设定规则，提高战略产品的计划优先性。如果交货提前期是公司的一项竞争优势，那么将这些产品加工为成品库存（备货型生产，MTS），更贴近客户，也许会成为优先项。而生产或订单履行延迟战略（如根据预测加工成半成品，再依订单进行装配）是否适用于这些产品？或许适用，但需要采取不同的操作方式。鉴于该公司力求借助这些产品实现盈利增长，因此主生产计划和订单配送计划都需要相应做出调整，更高效地支持这一细分群体。

配货计划和订单承诺：随着北美市场份额扩大，该公司全球各生产基地需要向北美地区配送更多成品，支持战略性产品的销量增长。因此，公司需要调整配货规则，适应业务增长战略，确保合理分配各销售区域间的产品供应。借助合理的配货，即使在需求增加的情况下，北美地区仍能在较短时间内完成订单交付。另一方面，由于有限的配货供应，根据业务战略，欧洲或亚太地区的突发需求将需要更长的交货期。基于细分群体的战略性配货计划和订单承诺，可以平衡业务价值和服务成本，支持企业盈利目标。

可盈利的订单执行：如果执行成本太高，您针对战略性产品潜心制定的计划可能在执行过程中遇到障碍。有几个因素需要考虑。首先，在履行战略性产品的订单时，公司希望有更短的周转周期和合理的成本。重新调整仓库库位，将战略性产品的库存置于预先拣选区，移动距离更短，更方便工人快速拣货，有效降低周转时间和成本。其次，为每项作业任务设立最佳实践和操作标准，通过有效的劳动力管理系统降低战略性产品的收货、补货、拣货和装运工作量和成本，并进行实时监控，当工作进度落后时，主管可以快速做出调整。

最后，为战略性产品提供更高的服务水平，可能会要求更快的补货速度。这就意味着需要更频繁、小批量的安排配送，导致运输成本上升。因此，运输成本也必须计到服务成本中，并与期望的服务水平进行平衡。仔细规划战略性产品的装运工作，包括货载整合、模式选择、路线选择、承运人选择等，将大幅降低运输成本，确保较高的服务水平。

上述简化案例中的业务战略就是在特定区域主推特定产品，推动企业盈利性增长。这一细分业务战略需要细分的供应商管理系统响应，包括针对需求、库存、主生产计划、订单履行、配货、订单承诺、仓储、劳动力和运输管理等流程进行相应调整。这一过程中，实物资源保持不变，但战略性产品的整个端到端价值链的运作方式将有别于其它产品。这就是供应商管理系统细分在实际工作中的运用。

通过技术实现细分

如上所述，细分战略影响到供应商管理系统运营的各个方面。进行供应商管理系统细分，需要仔细的分析、计划和监控，平衡高服务水平与服务成本。尽管供应商管理系统细分在概念上颇具吸引力，但由于缺乏成熟的决策支持技术支持端到端的价值链，许多年来众多企业进行细分的步伐总是不太顺利。好消息是：过去几年间，技术上已经取得巨大进步。现在技术已经准备好了，您呢？