外贸企业控制成本，供应商管理系统应该怎么管？

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       一直以来，不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大；唯独在成本控制上，本土企业却比较自信：如果成本控制做地不好，我们怎么会是低成本国家呢？然而，通过压缩人工成本、社会成本、环保成本来做低成本的方法已经过时，在未来，这些传统成本优势将不再成为优势。在运营、管理上做到高效率从而控制成本，才能不被世界经济的大趋势所淘汰。
　　北美的供应商管理系统专家刘宝红写过一本书《采购与供应商管理系统管理：一个实践者的角度》，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本，这本书在当当和亚马逊上卖得很火。为了把这套方法论介绍给国内企业，他每季度会安排一次在北京、上海和深圳的培训课程。
　　为期两天的“供应商管理系统降本三台阶”培训，是在深圳的宝安某工业园区举办。正赶上深圳的雨季，刘宝红老师的话语偶尔被雷声打断。来自深圳比亚迪、都市丽人、郑州宇通等全国各地的40多位供应商管理系统从业者，非常认真地参与到培训和互动中。
　　成本何在？
　　刘宝红在访问过一些本土企业后，认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。他说，首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。
　　现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。
　　想彻底解决问题就得改善需求管理流程，让供应商管理系统信息透明化。针对大客户，要建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。
　　出口型导向型的企业在飞速发展中，积累了很多系统、流程上的问题，多雇几个人只能是打补丁，治标不治本。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，走上不归路。
　　其次，控制成本也不能等同于不花钱。有些企业几十亿、成百亿的业务，只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持，他们经验有限，有些高层次的事，例如战略供应商的管理，就根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，给企业的损失难以估算。
　　如何降本？
　　刘老师分享了一个有趣的现象：对于零部件来说（fabricated components，即按图加工），一级供应商往往是苦力型居多，价格竞争比较激烈，利润率低，难以负担一流的人员以有效管理关键的下级供应商和供应商管理系统。他们夹在采购方与下级供应商之间，左右为难，确实不是管理下级供应商关系的最佳选择（他们处 理订单层面的事还OK）。
　　而对采购方来说，关键下级供应商的选择是有的，主要是自己的设计部门选定；但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择，没管理，或者说管理松散，成了供应商管理系统风险的一大来源。对于采购方来说，有些东西是没法外包的，比如关键下级供应商的管理。
　　如果你是处于最有利的位置来管理，你没法外包给一级供应商。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，就如苹果和本田一样，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。　　
　　刘老师指出，在国内交易成本经常被忽视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，交易成本会越来越受到关注。而其解决方案，得从电子商务和优化商业关系上找。
　　本次参加培训的人很多都是往届学员推荐来的，学员Amanda认为，刘老师说讲的内容，其实通过读他的书籍或博客都能学习到。为什么一定要到来上这培训课？就如有些人觉得在家听听音乐就好，有些人喜欢到现场看演唱会！与不同行业朋友一起交流学习，也对自身知识面的补充！
　　学员张烈锋分享说，韦尔奇有次到中国做演讲，中国企业家很失望，说“讲的都老一套啊，我们都知道了”，韦尔奇说“知道了！可我们做到了，你呢-”，刘老师讲的很多人都知道了，重要的是如何做到。
　　学员晓旭表示，在听培训前买过刘老师的书，觉得写的好，就按照老师的方法把能做到的已经在实际工作中应用了，效果很好，改善很多，现在的目标是把事情做精。做比听重要得多，关键要看个人的执行力！