经销商管理系统：管理变奏 强弱之音

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管理变奏 强弱之音

经销商管理系统咨询集团  曹雪

管理是既是一门科学也是一门艺术，一名好的管理者既需要具备对待科学一样客观严谨的态度，又需要掌握追求艺术一般开放敏锐的感知能力。

在绝大多数身为下属的员工眼中管理者都是强势的，从管理者的角度分析这是因为管理者需要建立一系列能够掌控的局面，形成适应管理者风格的工作环境与习惯，最终的目的还是为取得良好的管理效果。而从下属员工的角度分析，结果就可能差之千里，因为不论管理者本身还是下属员工在知识、能力、经验、资历、视野、资源、性格和行为习惯上都各有长短，单向的看待管理者对下属员工实施管理是局限的，实际上，管理结果是在管理者与下属员工相互作用下产生的。管理者凭借自身的管理权限简单的看待管理对象，抱着上下级隶属原则推行管理一般都不会有什么好结果，副作用要么在工作结果上体现，要么就在团队氛围上表现出来。

管理者之所以展现出强势的一面，除了极少数性格极其偏激的状况之外，很多都是和自身先天不足有较大关系。管理者步入一个全新的管理岗位后，在面对职责挑战的同时不仅有上一任管理者遗留的精华与糟粕、团队文化、下属员工长期以来的约定俗成等这些内部问题，还有管理者在组织中的话语权、部门（或机构）在组织中的重要程度等外部问题，这些问题不禁让任何身在管理岗位的人头大。排除假想的完美状态，管理者总会在某些方面遇到棘手的问题，在迫切的想要打开工作局面有所作为的意识推动下，就会呈现出雷厉风行的工作作风，就算上任管理者的风格亦如此，这一过程也避免不了引发矛盾，因为改变意味着触碰原有的平衡。这种行为过程归结于人们的一种惯性思维方式，就是看人或事都以问题开始。管理者对刚接手的工作最希望了解的就是问题在哪？解决起来有多大难度？我能不能做好？一旦将事务放在首要位置开展工作的时候，人对情绪控制就处于被动地位，管理风格就呈现出强势状态，这极不利于管理者开展工作，特别是在一个全新的团队中，急需要建立和形成一套被所有成员接受认可的沟通作业方式。而一旦强势管理所引发的矛盾显现在工作环节或人员管理中时，调转方向变为弱势管理，管理者和风细雨的向下属员工示好，也不一定能够补救，还有可能加剧管理冲突。

对管理事务和管理对象主次位置区分是管理者强弱之音变化的前提。在特定的状态下运用不同的管理方式才能使管理者游刃有余的发挥团队才能。

处于管理基础较好、内外发展平衡的环境下，管理者需要更多的关注管理对象，感受团队文化的积极方面，强势打压消除人员管理中的不良因素，挖掘和激发下属员工潜在能力，着眼长远发展，以继承和创新为管理方向开辟新的事业高峰；

处于管理现状混沌、工作局面停滞不前、团队凝聚力差、下属人员能力层次不齐的状态下，则需要管理者放下身段融入团队，全面客观的掌握基础信息，准确把握团队中的关键成员各个攻破，慎重进行决策，营造正向积极的团队氛围，通过不断完善管理机制以工作结果公正呈现团队成员的能力差异，调动员工的主动意识，冲破管理屏障；

处于跨行业跨专业实施管理的状态下，最大的难题就是管理者在业务能力上的欠缺，盲目施加管理不仅会暴露管理者的弱点，还会引发下属员工懈怠务工、人员动荡，这种情形下管理者的注意力应紧紧围绕在管理职能上，避免拿自己的不足和专业人员一较高低，将自己定位为团队的组织保障和后勤保障，以谦虚的姿态倾听团队成员在业务管理、专业研发和工作流程方面的建议，重视团队配合，提拔业务管理骨干，协调各方资源，提高团队的物质与精神生活质量，并且加强自身学习，深入业务第一线进行体验，以最短时间建立起与下属员工的业务沟通能力。

每个组织中都有各自独特的管理环境，因构成元素的细微差异而产生完全不同的管理状态，但各种管理状态之间却存在着诸多的相似之处。如同管理者，同样岗位上的管理者因为不同的管理风格和管理方法，而产生不同的管理结果。优秀的管理者能在掌握基本管理技能的基础上洞察各种状态间的差异与共性，将情绪、沟通恰当的融入管理方法中，抛开在短期内功成名就的急功目的，真正理性的对待工作，感性的对待工作伙伴，用管理的艺术奏响了充满动感的乐章。

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