经销商管理系统:如何与员工们一起工作

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如何与员工们一起工作

经销商管理系统咨询集团 赵璐

作为管理者，你是否认真考虑过以下问题：

是否要求过让员工去思考他们的基本能力，并通过他们最擅长做的事情使其为公司创造出最大的价值？

是否能立即描述出公司的每个员工（核心或骨干人员）主要优势所在，而且这些优势员工自身也能够清楚的知道？

是否考虑过能让优秀的员工创造最大的价值从而所带来的团队激励效应？

是否能避免在工作安排过程中搭配不当？

是否努力避免让员工担任有可能会暴露他们弱点的职位？

是否鼓励过自己的员工们进行正式或非正式的合作，鼓励他们了解彼此之间的优点？

是否鼓励员工们之间的一些非正式支持以提高工作效力？

是否鼓励给员工们适当的挑战以使他们能充分挥自己却又不会造成过大的压力？

是否能保证所有的员工都被赋予了应有的职责？

一个优秀的管理者，应当懂得如何搭建并管理好他的团队，搭建一个团队需要明确这个团队中所需要的不同角色，针对工作内容细分出对应的性格以及能力要求，再进行人员选拔或匹配，这样形成的团队相互之间具有互补性，有利于发挥出个人优势和避免个人不足，通常这样方式组建的团队在协作能力上也更强。很多企业在因项目或业务构建新团队的时候，往往更多关注团队的领导者，注重其个人经验与能力，忽略团队成员的定位与筛选，这样总会出现人员更换频繁、大量沟通、效率低下等严重内耗，等理顺了团队内部的问题，最佳发展时机也错过了，企业还为此付出巨大的成本。俗话说“磨刀不误砍柴工”，从团队初创期就进行人员规划，让团队中的每个成员都具备认知团队需求的优势；通过差异化培养使个体具备以确定行为对团队需求做出正确反应的能力。这不仅能够减少团队磨合过程损耗，也能够适应市场环境的快速变化把握最佳作业时机为企业创造效益。

团队管理非常重要的两个要素是文化与协作，文化能够让团队产生凝聚力，协作能够让团队产出个人无法实现的价值。团队文化的建设首先要基于整个公司的价值观和利益，管理者对团队成员是否持有相同的价值观可以通过不同角度来判断，如团队成员需要帮助的时候是否很容易获得其他人的援手、团队内部是否有一些特定的行为标准或准则、团队所有成员的利益取向是否以企业战略为导向的、团队成员是否敢于承担一些应该由他人承担的职责等等。正确并且共享的价值观能够使团队成员将不同能力和行为融合在一起，从而产生团队的有效性，价值观对于一个团队的成长有至关重要的作用。很多管理者更注重事项管理、业务管理，还有些会使用更为客观理性的工具进行管理，其实，它们都是管理的一部分，而其中最重要的还是文化管理，这种能够深入人心、从思想改变到行为改变的软动力也是最有效的管理手段。

团队协作从字面意义上理解就是一项工作在团队成员之间分工合作来完成，但从团队管理的角度，实现团队协作需要考虑的就不仅仅是谁和谁一起来做一件事这么简单了。在企业里每个岗位都有其应有的职责和权力，每项工作也有其规范的流程，需要协作的工作有时候是某个岗位的某项工作在资源不足的情况下需要他人协助共同完成，有时候是某项工作需要几个岗位甚至几个部门进行协作共同完成。排除能力这个因素，这其中还有一个无法规避的现实状况，就是协作理念或协作意识，这与文化密不可分。一些个体也非常尊重团队文化，但是在着手某项工作的时候认为个体完全能够解决，不需要他人的协助，此时团队管理者就要发挥协作管理的作用，与责任人共同分析资源状况，判断是否可以独立完成，不能论结果如何，这种行为本身就是团队协作，只是协作双方是管理者与下属。通过团队成员之间的及时沟通，不仅传递相互之间的关心与信任，也能够保证工作的顺利开展。对于跨部门的协作事项，首先从管理者本身就要树立正确的理念，小团队的成功不足以取代企业整体的成功，基于硬性的制度流程，从工作目标出发，用积极主动的行为获得其他团队的支持或认同，给团队成员做出表率，通过小团队的发动机带动整个企业的良性循环。

一个团队由众多个体所组成，所有的团队都是更大团队的一个组成部分，不论是小团队的管理者还是一个企业的管理者，让员工发挥出自身的优势，认识到他在团队中的重要性，认同团队的文化，满足员工的成功梦想，才能够使团队或企业充满活力，才能够实现企业与员工的双赢。