经销商管理系统：公司管理与路径依赖

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公司管理与路径依赖

经销商管理系统咨询集团 赵璐

    我们时常发现不同的公司处理相同的事物常常有着不同的处理风格。有时，由于身在庐山，并未深度挖掘为何以该种方式处理，一种行为惯性能够反映出一个公司的文化，然而公司文化的形成来自方方面面的细节管理，而细节管理与“路径依赖”有着莫大的关系。

    所谓路径依赖，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择，好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

我们来看看这个经典的关于路径依赖的故事：美国的航天飞机威风凛凛地站在发射架上时，想象着它未来的使命我们不仅感叹现代科技的伟大。但是当我们看到美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器不由得又产生了一个疑惑：难道这两个推进器不可以合为一个吗？技术专家给的答案是肯定的，但是现实中是不行的，因为这些推进器使在离发射中心很远的美国的另外一个州制造的。这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢? 最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢? 英国马路辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又是从何而来的呢? 从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。任何其他轮宽的战车在这些路上行驶的话，轮子的寿命都不会很长。可以再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。所以，最后的结论是：决定美国航天飞机火箭助推器的宽度的最终原因竟然是两千年前的两匹马屁股的宽度！

“路径依赖”本身并无好坏之分，管理者应注重细节管理，就应利用“路径依赖”的原理，打破旧有的行为习惯，让员工在正确的行为轨道上形成良好的工作习惯。美国通用汽车公司（GM）前总裁阿尔弗雷德·斯隆曾经说过一句豪言，“你可以拿去我的资产，但将组织留给我，在五年内，我一定可以将那些资产再赚回来。”我想，斯隆一定深谙“路径依赖”的规律，公司的效益源于一套科学的管理思路，源于公司的优秀文化，源于员工运用正确的工作方式。

只有规章制度才能使企业各部门人员都有章可循，才能形成一个组织严密的团队，如果没有制度保障，企业就完全丧失了凝聚力，也不可能形成良好的企业文化，因此要想把自己的经营思想渗透到企业员工的思想中去，运用规章制度贯彻是非常必要的。现在既然他手头已经有了一个成熟的组织可以继承，重塑旧日的辉煌当然是不在话下了。

在公司管理中经常会忽视负面的行为模式带来的“路径依赖”效应，比如各个部门之间不假思索地沿袭以前各部门的陈旧做法，缺乏创新思想；各部门各自为政，没有合作相互交流的平台；各部门刚性太大，没有企业发展变化的长远眼光；长期形成的依赖性的心理因素；这种结果一旦产生，就会在自己本身作用的促使下使制度本身产生一种自我不断强化、不断衍生的力量，不断加深自己对别的制度的影响力，使别的制度“欲罢不能”，被迫在它的“车辙”下将这种制度不断强化。

企业是在动态的发展中的，一味的腾挪旧有的管理模式和策略必定会给企业的发展带来掣肘，而企业的核心价值观和企业精神却应当传承发扬。

　  因此毫无疑问，创业人的知识面、生活习惯、思想方式、信仰等势必会对其领导风格和管理方式产生影响，创业人自己最熟悉的管理经验也必定或多或少的左右着企业的组织形式，企业管理者不可忽视“路径依赖”的力量，见微知著，从细节入手，不能让任何不良的工作方法或思想存活于企业中。

中国的私营企业的平均的生命周期据说只有三年，不少中小企业速升起又急速陨落，许多企业的生命犹如流星般的只能闪耀一时，舆论界在探讨这种“短周期论”时大都将矛头指向传统管理资源的局限性。这当然的确也是个问题，其实更大的问题倒不在于是否借用了其他的制度资源，而在于许多企业在成长发展起来以后，依然对传统的家庭资源和个人经验存在严重的依赖性，依然不原意加大制度性投资和管理知识的学习，这恐怕是许多企业最终走向失败的主要原因。

管理者应当有效利用“路径依赖”而不是漠视甚至忽视“路径依赖”的力量，有如下几点可参考借鉴：

• 领导的绝对参与。

这是利用“路径依赖”的重要前提之一。管理者充分了解每个员工的个性差异，实现合理的分工与合作，并根据个性变化，持续加以改进，充分发挥个人的聪明才智和主人翁精神，从而构建“事事有人管，人人能管事”的组织，促使各部门（单元）精确、高效、协同和持续运行。

• 培养员工忠诚度。

企业是要培养一批对组织高度忠诚的员工。如果组织内，员工纪律涣散，三心二意，那么，这个组织离倒闭就不会太远了，更谈不上利用路径依赖将优良的工作方法传承发扬下去了。

• 制度的绝对执行。

企业要建立一套科学合理的制度和流程。既要有宏观的制度框架，更要有微观的操作流程，并且，这种制度和流程永远处于持续改进过程中。

有了领导的绝对参与、员工的绝对忠诚和制度的绝对执行，公司管理目标的实现就变得顺理成章了。通过领导的参与，可以提高制度的执行力，通过提高制度的执行力，可以提高员工的忠诚度，通过提高员工的忠诚度，可以将公司的文化、精神、优良的行为作风传扬下去，这样就是利用路径依赖形成了一个良性循环。

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