似我者死，抗我者生，学D报没出路

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似我者死，抗我者生，学D报没出路

        前车之鉴，这世上没有模仿成功的企业
        这世上的事情就是怪，从国内外营销的角度来看，这世上几乎没有一家企业是靠着模仿成功的企业而自己成功的。可口可乐很火的时候，百事可乐诞生了，百事可乐看到可口可乐的火，就千方百计地模仿，他们认为，哪怕可口可乐剩下一点点就够他们吃的。然而市场是无情的，“似我者死”，“人有我有等于我没有”，这是基本的营销常识和规律，所以最后的结果是，百事可乐三度跪求可口可乐收购而不得。而今天的成功，原因就在于后来的百事可乐找到了可口可乐的“弱点”、然后实现有力的一击后，从而奠定了自己的成功，这是后话。
        可口可乐的例子是偶然现象、是特殊情况吗？非也！类似的例子还有很多，蒙牛赞助“神五”上天一下子获得了飞天一般的发展速度，好多企业看着眼红，结果纷纷赞助“神六”，结果没有一家企业成功的；看到蒙牛有个高端牛奶特仑苏火了，伊犁搞了个“蛋白质含量”更高的高端奶金典，却仍然卖不动；王老吉火了，一年能卖个160亿，和其正就模仿，它没有打造差异化，而只是诉求“做人要大气”“量更足、更实惠”，结果呢？大量广告投放出去，一年只能卖十个亿，能比吗？五粮液卖疯了，有好事者模仿之造了个“七粮液”，还多“两种粮食”呢？结果呢？自然成了东施效颦！
        之所以有这种更高、更快、更强的思维，盖因把营销当成竞技，但我们知道“运动场”毕竟不是“市场”、“运动员”也不是“业务员”、“竞技”也不是“体育”、“营销规律”也不是“运动规律”，靠着奥运精神的“更高、更快、更强”的思维指导营销，违背了营销规律。不成功是必然的！

        实力使然，我们能拿“六个亿”投有线吗？
         举个例子来讲，大报是“骆驼”，七天七夜不吃不喝照样能够在沙漠中行走，而我们相比而言呢？可能更像“兔子”。“兔子”的生存法则是，必须行动迅速，每天都必须在饿死之前拼命地找到下一个水草丰美的地方，以保证自己不被饿死。“骆驼”则完全可以游刃有余地保持自己不太快的速度稳步前进，他们为了更大的目标、更长远的规划，可以不太讲究速度但一定要稳步前进、方向对头。但对“兔子”（我们）而言呢？我们要以“骆驼”的速度行走，倘若运气好的话，或许还能生存几天，但遇到恶劣环境，则必然会被淘汰。
        所以对我们而言，快速地寻找自己的项目、寻找自己可以发展的前途和空间，然后吃饱喝足才上上策，而不是羡慕“骆驼”那七天七夜不吃不喝也能生存的能力。我们学不来！
        其实这个现象已经出现了，大报能够拿出六个亿投到有线中去，这“六个亿”在他看来根本就不是问题，拿出来投入到新的行业中，寻找自己的经济增长点，也不影响它的生存，我们呢？面临的现状是如此拮据，我们不可能一下子能拿出“六个亿”，所以我们必须有自己的思维模式，而不仅仅是模仿或者学习，模仿或者学习是不会进步的，还有可能会倒退。人家的长处永远是人家的，但尺有所长、寸有所短，我们有我们自己的优势，而且我们应该坚持自己的优势。
        这在后面还会讲到。

        游戏规则人制定，以人长攻己短不明智
        大报的套路是大报人制订的，是人家最擅长的套路，所以人家已经驾轻就熟，而于我们而言，那恰恰是我们的短处。以自己之短攻他人之长，我们玩不好、也玩不赢。

       自然定律，弱者对付强者就要打侧翼战
        其实，相对大报，我们就是彻头彻尾的弱者，自古以来，弱者对付强者的招数都是打侧翼战而不是打阵地战。毛主席正是看到了敌人在“中心城市”强大的力量，才采用了避实击虚的营销策略，在敌人力量薄弱的地方，打游击战，最终逐渐发展壮大从而一举成功的。我们对付强大的对手，明智的选择正是打“侧翼战”而不是“阵地战”，更不是以卵击石。

        领导意图：我们去“研究”而不是“模仿”和“学习”
        其实，集团领导让我们学习傅绍万的《腾飞的密码》，目的旨在让我们去研究对手，了解对手，从对手的成长中了解对手的成长之道，然后寻找其中的发展规律，找到其中的存在的问题，然后避实击虚，从夹缝中求生存之道。在这方面，当年的百事可乐正是因为找到了强大的对手可口可乐的弱点、并实现有力的一击才一举成功的。
        当时的处境可以说，很有些类似现在两家报业集团的现状。

        正确的做法，唯一的出路
        1、 找它弱点：
        大报最大的特点是“体积大，不够灵活”，我们都知道“船大不好掉头”，大报规模大、体制不灵活的特点注定它不可能像我们这样灵活机动，我们整个集团和活动中心都集中在中心城市，工作好协调、行动好统一，因此我们必须用灵活的、进攻的、有效的、针对对手弱点的营销策略，而不要轻易打“阵地战”，那不是我们的长项。
        2、 击他软肋：
        毫无疑问，我们是“地头蛇”，对方战线太长树敌太多，是一条“长龙”，任何一个项目的下达及执行都有一个很长的配合及协调的过程。而据我了解，在临沂、东营、滨洲、烟台等地，大报下辖各报都与当地报纸发生过激烈的冲突，而在这种冲突之下的好多当地报纸，比我们活得还艰难，他们面临巨大的生存压力，在生存压力之下，任何过激的行为都是有可能的。所以，我们可以考虑巧妙地利用这种情绪，通过不断暴发的骚扰式战略，让大报下辖的子报应接不暇、疲于应付。
        3、 觅市场夹缝：
        房地产、商业、银行、医疗、餐饮、旅游等都是地域性很强的行业，虽然现在除了我当年分管过的几个行业（如餐饮、医疗、电信等）、在当年占有一定优势外，我们有许多行业甚至还不如商报，但我们的出路恰恰就在于，这些地域性很强的行业理应成为我们下一步开拓与发展的重中之重。在这样的行业中，我们必须有亮剑精神，同时还要有当年我亮剑韩氏美容整形时的技巧，让对方“哑巴吃黄连”一样，有苦却说不出，同时给客户留出一条可以进来的“路”。
        4、 求自我发展：
        由于我们集团与市政府有着千丝万缕的关系，我们可以充分利用领导和政府的特殊关系这一“天时”优势、结合我们“地头蛇”的“地利”优势以及新领导大胆改革举措所带来的“人气”优势，利用市委书记市长们对我们的关怀和关爱、利用难得的集团发展机遇，寻找自己的发展出路。对报业经营而言，我们的主业大家已经驾轻就熟，可发展的空间已经不是很大，我们可以充分考虑多种经营的模式，充分将我们的外延扩大，充分利用消费者对媒体的公信力，做好自己。当然，搞多种经营我们最大的短板是人才奇缺，而过去我们经营方面的人才大多稳重、平庸有余而创新和激情不足，很难实现内部挖掘，而要吸引外部人才参加，必须有好的政策和薪酬诱惑，这就牵扯到外聘人才薪酬与内部人才薪酬制度两条线的问题。