经销商管理系统：也谈对标

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也谈对标

经销商管理系统咨询集团  赵璐

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在早期，对标是被某些公司用来寻找自身与同行业一流公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐发展为加强企业内部管理的一种方法。

国内的企业越来越多重视企业的规范化管理，尤其是大型的集团公司，业务已逐步走向正轨，需要更精细的管理方法保证企业能够基业长青。对标管理是不少企业选择的管理手段，然而不少企业的选择的对标管理却走上了另一个极端，照搬照套，死板僵化，为对标而开展对标，反而忽视了对标管理的核心的价值及目的。

对标的目的应当为1、找到自身业务的差距，向理想水平看齐；2、对标应明确具体的指标库，分解为可操作、可执行的具体方案；3、对标还应该结合自身企业目前的软件、硬件的条件测算一套科学的标准系数，而不是不顾客观状况一味要求达到最高标准；4、对标可比照业界的最好水平，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

关于对标，不少文章和书籍都做了非常详尽的描述，我在这里只想着重建议读者注意两方面的问题：

• 建立动态指标库

不少企业的对标工作没有被管理者应用成为一种灵活的管理工具，而是变成了照搬硬套的僵化目标，对标从大的方面讲应是为企业战略服务的，从小的环节上来看，是为阶段性目标服务的，管理不是眉毛胡子一把抓，而是根据战略，继而分解为年度计划，月度计划，每个阶段都可能会依照管理方针形成阶段性的重点工作，而对标指标也应做相应的倾斜。

有些公司试图用对标一步解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。如何在对标过程中保持创新？对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整，对标指标也应随着企业的进步发展逐步调整。

• 对标的标准制定后应有具体的操作方案

不少企业将对标库建立后，也根据企业自身的客观特点明确了指标系数，但是忽视了一个具体问题，对标不是少数管理者的事情，也不是少数专员的工作，应当是全员参与的活动，全员参与就要考虑员工的素质、能力、工作水平，只下达具体的达标数据却不提供明确的如何达标的方案，往往对标工作就流于表面，难于长期有效的落地。对标的着眼点应放在岗位标杆即岗位标准的有效及能动性，没有做不到位的人只有设计不到位的标准；某些工作不应以结果为导线，就是要明确过程的作业步骤的，就来不得半点马虎，对标的操作方案应做到复杂问题简单化；简单问题流程化；流程问题行为化；行为问题习惯化；习惯问题傻瓜化。这样每一个员工都能够明确在自身的岗位上每一个行为，按照规范操作，久而久之自然达到对标的标准。

操作方案的可执行落地应有培训工作配合完成，例如：施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500 万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

对标是一个系统的、长期的管理工作，是提升企业内功的有效方法，“指标值”只不过是冰山的一角，而对标与创建的工作内容才是需要大量的耐心及信心完成的工作，马克思说过：“一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！”望企业管理者们能够善用对标，提升内力！

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