天元：煤炭行业兼并重组中应重视的管理问题

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煤炭行业兼并重组中应重视的管理问题

商品管理系统咨询集团 曹雪

“十二五”期间，煤炭仍是我国的基础能源，预计煤炭产量将达到38亿吨左右，消费量约为40亿吨左右。在此新时期新形势下，中国煤炭工业协会会长王显政说:“面对新时期、新形势，煤炭行业必须坚持以科学发展为主题，以转变经济发展方式为主线，着力提升煤炭行业发展的科学化水平。过去五年的发展经验表明，加快推进煤矿资源整合和煤炭企业兼并重组，是我国煤炭行业实现健康、稳定和可持续发展的必然选择。”　　

煤炭行业的资源整合，能够有效地提升产业集中度，提升资源利用效率，以及煤炭企业的现代化开采能力，使煤炭产业甩掉了“多、小、散、乱”的帽子，使产业发展水平得到了快速提升。在“十二五”期间，我国煤炭行业将构建新型工业体系，实现健康发展。我国煤炭行业将明确“大集团、大基地、大矿井、大通道”的“四大”原则。

加快煤矿企业兼并重组，是规范煤炭开发秩序、保护和集约开发煤炭资源、保障能源可靠供应的必然要求，是调整优化产业结构、提高发展质量和效益、实现长期可持续发展的重大举措。

 然而在煤炭企业兼并重组的过程中应重视如下管理问题:

一、兼并重组文化先行

煤炭企业兼并重组，势必要面临企业文化融合的问题，重组后企业管理方针亟待同意。随着兼并重组的推进，煤炭企业集团公司规模和业务迅速扩大，一些实施兼并重组的煤炭企业面临着各种管理问题，兼并的众多中小煤矿企业，产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足；部分被兼并过来的煤矿企业管理制度不健全，人员素质较低，经营不善；先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去还需要有一个较长的过程。

煤炭企业兼并重组中应该将企业的文化整合视为企业综合竞争力提升和兼并重组后企业各项业务顺利开展的基础，企业文化代表了企业组织的精神风貌、价值观念、信仰理念等精神层面的内涵，它在企业的生产经营和服务中都会得到深层次的体现，企业文化一旦形成其具有相对的稳定性，因而兼并重组后就面临着两个或多个具有相互独立性和不兼容性的企业文化之间和谐共处的问题，为此就需要根据兼并重组后的企业使命、战略目标和业务竞争模式来重新定义和规划新的企业文化内涵和精神实质，而这就必须建立在对原来多元化企业文化和价值观的统筹和融合的基础之上。

二、战略制定

从现代市场经济运行的机制上来看，企业兼并重组反映了企业在自身战略实施和发展过程中以及企业与企业竞争的过程中出现的一种为了更好地满足企业内在规模扩展和外在资源诉求的一种市场行为。据相关统计资料显示，随着企业之间竞争的加剧和企业竞争方式的变化企业的兼并重组行为呈现出逐年递增的发展趋势，不仅表现在数量上，而且涉及的金额和资产规模也在不断攀升，重组后的战略制定也是必须面对的管理问题

煤炭企业兼并重组中应该根据企业自身中长期发展战略的总体框架和实施需求的角度出发，选择那些与企业自身战略相似度较高匹配力度较强的可以为企业发展和核心竞争力提升做出重大贡献和提升能力的企业作为兼并重组的对象，同时在兼并重组后，要投入一定的资源和资金来研究企业的战略协同和战略匹配的具体机制和操作层面的制度框架问题，根据兼并前的战略意图和安排基于战略资源优势来确定各自承担的战略实施职能和关键业务组件职能的开发，这种兼并重组前的慎重选择和兼并重组后的着力对待是确保企业兼并重组成功的一个前提和基础。

三、业务流程的优化

煤炭企业兼并重组中应该把实现业务流程的有效衔接和融合作为业务操作层面的首要任务来看待，根据企业自身产业链条的价值增值和价值创造环节的具体特点，尤其要对兼并重组前的各自资源禀赋和技术优势给予特别的考虑，并使其在兼并重组后的业务运作流程中得到突出和加强，通过使这些关键价值创造和价值增值的环节和节点的竞争力得到提高，从而来带动整个重组后的业务运作流程的畅通衔接和高效，在这个过程中一定要注意将企业的中高层经营管理人才和技术人才整合起来，这对于整个业务流程的调整优化和重塑会起到关键保障作用。

对于我国整个煤炭行业的发展历史、现况以及未来煤炭行业的整体发展趋势的综合分析，我们发现如今能源紧缺越来越成为经济“瓶颈”、能源矛盾越来越突出，能源争夺越来越激烈的新形势下，煤炭作为一种重要能源，它的生产和供应将影响到国民的生活乃至整个国家的经济稳定情况，所以作为“十二五”规划中重要的一部分，我国煤炭工业将加快结构调整适应能源生产利用方式变革。新一轮煤炭产业整合更应通过有效的管理手段促使整个行业在生产效率、环境保护、资源有效利用等方面在未来有一个更长远的发展。

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