跨国公司的本土化突围策略

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跨国公司的本土化突围策略 文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳


前言：
国外的品牌不是在中国的市场上成长起来的，中国有句古话叫“一方水土养一方人”，成长肯定要受到环境的影响和熏陶。但从市场的总体情况上看，还是有规律可循的。我遇到过很多国外企业的中国区总裁，他们对中国企业利用一些他们认为不应该做的做法取得了成功感到不能理解，希望学习更多的中国市场的营销经验。很多人感言，中国是世界五分之一的市场，而五分之一的市场一定有自己的营销体系。
著名营销专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，跨国公司在中国市场上的投入与努力都是采用国外成熟的市场运作经验，把在国外已经成功的模式套用过来。比如，宝洁公司就制定了本土化的策略，联合利华也制定了本土化的策略，柯达等很多国际品牌都制定了相应的中国市场策略，就连通用汽车、麦当劳也在适应中国消费者的消费特点和习惯。下面，谭小芳老师（预定本土化营销策略培训，请联系13938256450）与您分享肯德基的案例：
说到肯德基本土化，很多人马上就会想起川香辣子鸡、老北京鸡肉卷等等这样一些产品表象层面的一些东西。如若真是仅仅将本土化停留在这样一个层面的话，那我们也太小看了肯德基这个中国市场上食品连锁的龙头老大了。肯德基本土化有着重要的一点，那就是原料采购本土化。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
而老对手麦当劳就没有这么幸运了，等它进入中国时已经是三年以后的事了。高手过招一招都不能有闪失，正是由于肯德基的这次本土化策略最终为其在中国超越麦当劳埋下了伏笔，也成为了可能。作为中国餐饮市场业的龙头老大，原料采购成本化无疑称王成为了其日后飞速发展的制胜法宝。抓住了这棵救命的稻草，肯德基不厌其烦地从中汲取营养，尝到了甜头不说还为超越竞争对手多了一道令箭，真可谓一举两得。
甚至早在2000年，肯德基就诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的长短期系列产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。
这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味；又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
那么，究竟什么是本土化策略呢？本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。著名营销专家谭小芳老师认为，它们只是在消费群体的需求特点上进行分析，然后根据消费特点做有规则的市场运作。这些运作本身都经过市场洗礼的考验，但问题是，这些规律的总结是其在国外的市场上经过半个世纪的拼杀得来的，而在国内，我们走市场经济的时间仅仅20年，而这20年的市场结果也是在计划经济和中国传统文化的土壤中应运而生的，市场环境差别很大。谭小芳老师总结了支持本土化营销策略的观点是基于国家间的四种差异：
（1）购买行为特征； （2）社会经济形势； （3）营销基础建设； （4）竞争环境。
有些跨国企业进入国外市场后，并未完全了解购买行为特征的差异。举例而言，康宝罐装汤品——大部分由蔬菜与牛肉组成，以大型罐头包装——无法抓到喜爱饮用汤品的巴西人口味。事后研究显示巴西家庭主妇觉得她们若无法自己煮汤就不能满意自己所扮演的角色。巴西妇女在使用脱水后的其他竞争产品上毫无困难，诸如Knorr与Maggi，这些产品让她们可以使用汤头并加入自己的材料与天赋。同样的，直到其原有的包装换成装有粉末头的平装盒前，强生公司的婴儿爽身粉无法在日本顺利推展。日本母亲担心在使用时，飘扬的粉末会进入她们小小的家庭中洁白干净的厨房。粉末头让她们可以小心地使用爽身粉。同样地，广告人员在某些国家中会发生使用某些颜色的困扰。举例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬礼中使用白色，而黄色在泰国代表猜疑。在埃及，代表国家的绿色不适合用来包装。谭小芳老师与您分享下面的案例——迪士尼本土化突围：拉拢喜羊羊。
传统的迪士尼商业模式是：先通过电影、电视制作娱乐内容，再发展成为衍生的消费品授权、主题乐园等。但在中国，迪士尼引以为傲的模式受到了挑战。在迪士尼的完整产业链中，位于前端的影视频道一直难以在华落地，使得本来处于产业链末端的衍生品领域反而成了迪士尼在中国最主要的业务。
但缺少了最上游的影视业务的支撑，迪士尼的消费品业务拓展经受考验。由于缺少“出镜”的机会，迪士尼动画片的播放率低，其系列形象正在遭遇本土动漫品牌的冲击。最典型的例子就是“喜羊羊与灰太狼”“喜羊羊”第一部实现了约9300万元的票房，第二部更是达到1.28亿元，第三部更是突破1.5亿元，这还仅仅是电影收入，“喜羊羊”动画连续剧至今仍在全国60多家电视台频繁播出。目前“喜羊羊”已有150家授权商和上千种授权产品，授权费用已占到原创动力公司总收入的四分之一。
这让迪士尼盯上了喜羊羊。作为本土化策略的一步棋子，迪士尼已经成为喜羊羊全球消费品的授权商。除了签订为期三年的电视播映授权合约，迪士尼还签署了喜羊羊衍生产品的全球授权协议。韩刚表示，这是基于迪士尼在消费品等领域发展品牌形象的丰富经验，目的是把喜羊羊的故事和消费产品带给更多的孩子和家庭。
在中国市场，迪士尼消费品的渠道大致分为四种：百货市场或专卖店、大型超市、批发市场、电子商务。不同的渠道承载着不同的功能。比如百货市场和专卖店，主要布局在一线城市，承担了品牌建立的功能。而布局批发市场，则是为了保护迪士尼自己的品牌，抵制假货。“实际上，在其他的市场、其他的国家没有这样多的形式。其他国家的零售形式通常是两个形式，第一是迪士尼自己的商店，第二是在其他零售点，比如在沃尔玛里面有一些衣服卖，在它的玩具部有玩具卖。这表明，在国内的市场是区别于我们在国际上的很多市场的。”迪士尼大中华区执行副总裁张志忠表示。
迪士尼在中国一直强调其本土化策略。华特迪士尼执行副总裁兼大中华区行政总裁张志忠对此表示：“在未来5年中，迪士尼将开发更多具有中国特色的本土系列形象，并预计迪士尼中国消费品20%的收入将来自中国本土的系列人物形象。”除了将国外的迪士尼家庭娱乐节目引入中国影院，迪士尼选择与本土企业合拍“国产片”。
在短短四年中，迪士尼已经制作了三部本土合拍片，《宝葫芦的秘密》、《熊猫回家路》和《歌舞青春》。但显然，本土化的内容制作并非迪士尼的长项，仍需要长时间的摸索，而选择与本土品牌合作，则来得更为直接。谭小芳老师了解到，本土化策略已经被列入迪士尼的五年规划中，迪士尼做未来5年规划的时候，就意识到现有中国市场有两个增长的空间：男孩系列和本土系列，接下来的五年内这两个系列是其发展的重点。
所以，当一些国外的品牌投入巨资在中国市场上进行颠覆性抢夺的时候，有些产品是因为在国外的起步时间和在中国的时间比较接近，有些产品是由于在进入中国市场的时候完全放弃了原有的思维理念，所以才取得了成功；而有更多的产品由于对中国市场的不了解和对自身营销能力的自信，利用固有的经验进行炮制，反而像走入了泥潭一样不能自拔。谭小芳老师总结了跨国公司在华本土化经营的特征如下：
（一）产品本土化
跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武器，但跨国公司并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。如DELL公司在跨国经营中，注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。DELL公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，通过产品本土化制造，确保在365天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于工厂产品的10%以上，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。
宝洁公司在中国市场的本土化也非常成功。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌方面的本土化的确不遗余力，在宝洁铺开盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润研品牌更是令国内品牌汗颜。另外，十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
（二）营销方式本土化
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不作出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。
（三）人力资源本土化
人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。跨国公司要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，更好地“入乡随俗”，以保证公司运行平稳。同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。
阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能取代他们的中方雇员。”有跨国公司本地高层坦言，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中国的最终结果是他自己的光荣回国。另外，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80%，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
（四）研究开发的本土化
开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。《2001年世界投资报告》显示，随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。仅从1988年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，在全国建立的研发中心达100多个，其中有40个具有了相当的规模。