企业运营管理系统运行精益的判断

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企业运营管理系统运行精益的判断是从“运行作业动作的价值性”来进行判断的，即通过判断运行作业中某个环节和动作对企业最终价值的作用来进行判断的，如果是没有价值的甚至是浪费的，那就是不精益、没有不要、多余的。

这就需要从“运行作业动作的价值性”分析来判断，比如投资审批，过多的领导人审批不如直接召开一个投资研讨会，而且过多人的审批不能保证投资的准确性，而且还会影响效率。比如工作会议，如果会议成为“争吵会”，那不仅是没有效果和效率，更会影响同事间的和睦。而每个“运行作业动作的价值性”都体现在安全、判断准确、形成结果、信息告知，如果“运行作业动作”不能产生上述的结果，则就是没有价值的。

一、系统最优与整体价值最大衡量的要素与指标

在判断企业的运营管理系统是否是最优时，需要通过现实中摸得着、看得见的的具体内容和指标进行衡量，对于企业在态、类与级三个方面是否达到最优的判断上，也需要有相应具体的判断指标和方法。

我们列出了以下的判断企业运营管理系统最优与否的方法：

1、企业功能结构的盈缺与形式的匹配，企业的功能内容和功能的具体实现形式如果和企业外部的环境、企业的形态和企业的经营策略不匹配，自然就无法达到预期的经营效果。比如说大型集团公司如果没有系统的经营类人才的培养与管理功能，就是其功能和一个集团性公司不匹配。企博业运锐营管管理系理统运在行精线益的判断。

2、一次合格率或者返工率，对于制造业企业来讲，如果一次合格率不高或者返工率太高，都是其生产运行不精益的表现，要么就是质量控制不好，要么就是原材料不合格率太高。

3、采购节拍与发货节拍与生产节拍的协调，减少存库是企业经营中非常关键的一项，也就是减少资金的占用。最佳的结果应当是采购节拍、生产节拍和发货节拍形成一致，也就是采来就做、做了就发，如果做不到这一点必然会导致库存增加。

4、审批与决策的周期，一个企业如果对事项审批或者决策的时间过长，一定会影响企业的运行效率。

5、决策变动的频率，如果一个决策下达了，却在执行过程中不停的改来改去的，一定会影响企业的效率。而决策系统的最优就是保证决策结果的准确性、决策形式的恰当性—即细到什么程度、具体到什么程度。

6、流程与职责的冲突性，如果企业的业务流程有冲突，在流程的衔接点上界定的不清楚、不明确，就会“导致”工作中出现扯皮、推诿现象，甚至出现争执和争斗现象，则必然会大大的影响企业运营的效率和效能。

7、资源效用的多样性，对于企业的一项资源，如果不能很好的发挥其作用，将是很大的浪费，比如人才的重复招募而不能使用、同质性品牌的作用不能在多个产品上使用等等，都是资源的浪费。

8、领导安排工作的回复时间，如果一个企业当中对领导安排的工作迟迟不给于回复，或者回复的不能让领导者满意，那这个企业的运营肯定是有问题的。当然，如果一个企业领导者临时安排的事情过多，那就是没有规划性和计划性，下属们无法自主的开展工作，那也一定是系统没有最优，工作没有精益。

9、利益的外溢，利益的外溢包括采购中收受回扣而降低采购物资的质量、提高价格等;也包括工作中用企业的利益换取“吃拿卡要”;也包括盗取企业的订单;也包括将企业的利润转移成自己企业的利润;也包括安插那些没有用处的“自己人”等等

10、产能效率与人均产值，企业的产能效率指既有的生产(服务)系统下，一个是产出物资的多少，这是企业生产系统的组织效能，是生产系统运营组织的好坏问题，但是如果资金和采购系统有问题，那么生产系统会由于缺少原料而无法正常的运转。再有就是产值的多少，这是企业的经营效能，涉及到了企业的产品档次(价格、品牌定位等)、生产效率等综合的经营因素。而人均产值是衡量企业运营效率的核心指标。如果上述两项内容都低于行业平均水平和标准，那么企业的运营系统就是很有问题

11、客户退货，客户退货是企业产品控制系统和客户关系管理系统出问题的集中体现，具体原因包括(做)发错货、质量有问题、客户故意刁难等，其中质量问题涉及的企业运营问题更多，包括生产过程质量控制不好、检验员不负责任、检测仪器不好、原料采购不好等等问题。些问题的出现都是企业整体运营管理系统出问题的表现。

12、人员闲置时间，观察一个企业里人员的工作时间和工作状态，如果发现很多的工作时间安排的不紧、有很多的闲暇时间，那么这个企业在组织和用人的安排上一定是无效的、浪费的。不仅如此，还会制造出更多的“只耗费精力不产生效益”的工作

13、人员工作内容的价值性，即看看有多少工作内容是有价值的而不是无谓的、浪费的。

14、原料利用率，原料利用率低，也就是边角料多，那肯定会造成很大的浪费的，无需多言了。

15、客户高价格支付意愿，如果客户愿意为企业的产品和服务支付较高的价格，而且这种意愿的产生并不是由于有多大的投入，而是在一些关键的细节上让客户感到舒心，因此愿意支付高的价格，这在服务业(宾馆、酒店)是最能体现运营系统最优与否的环节

16、人才流失(更换)率，人才更换频繁，工作也就缺乏连续性，成本是很高的。

17、资金占用与周转率，资金占用大，周转率低，也是企业运营系统不好的主要表现方式，是产、供、销匹配不好、协同不好的直接结果。

18、品牌、技术、人员、设备的共享性与浪费性，就是可以共享的品牌、技术、人员和设备没有有效的共享，其效能没有延伸、延展到企业的业务、产品、服务上，因而造成了浪费。

19、工作会议的成效，议题讨论的次数与最终决策所需要的会议次数，越多效率就越低。

20、职位、权限、能力与业务责任的匹配关系，匹配不好，比如有责没权、有责没利，都会影响职工的工作积极性和状态。但是从另一个方面讲，从控制的角度讲，有责没权也是一种最优的运营管理系统状态，即完成了工作，也避免了失控而造成的损失

21、增长率对比数，如果自己业务的增长低于行业的增长，那企业肯定要反思自己。

22、技术与产品储备，如果企业在新技术、新服务和新产品的推出上一直落后于其他的企业，那就必然会逐渐的被淘汰的。

二、各专项职能最优的判断

1、营销精益的判断，营销精益的关键在于对市场形势和市场状况判断的准确性，然后在此基础上进行营销系统的设计正好能够符合这种判断，比如，广告的设计能够让受众很好的接收，并达到信息传递的效果，产品的设计正好能够符合市场的需要。

2、技术精益的判断，技术精益的关键在于新产品、新技术的立项决策、开发的实现概率和费用控制，再有就是对产品(服务)生产的保证。如何确保新产品、新技术的开发立项是正确的、开发实现的成本是低的、概率是有保证的，这是实现技术精益的主题核心。另外，技术的精益还要保证对生产的支持与保障，要确保生产消耗低、技术故障少、简单易操作。

3、行政精益的判断，行政工作精益的关键在于低成本的应变能力，即在不断变化的工作中，能够应付自如，还不需要太多的成本消耗。

4、生产精益的判断，生产精益的关键是协调好产供销之间的关系，使生产能够低成本的适应与供、销这两个外部不可控制的环境相匹配。

5、服务精益的判断，服务工作精益的关键在于抓住人心，在于在一些最能撼动人们情感的细节上做到位，这是服务中投入产出最大的地方。因此，把握人们的情感模式并以此确定服务方法是服务工作精益化的核心。

6、物流仓储精益的判断，物流仓储精益的关键在于仓储和配送体系的布局，包括仓库的大小、位置、数量、距离等，也包括车辆的大小、多少，更包括配送的频次、单次数量等等。