龙盛集团对信息系统的安全性应用可见一斑

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摘要：

2010年，龙盛集团大转型，从单个集团公司模式转变为控股公司、集团公司、事业部三级管理模式，那么其信息化面临着怎样的挑战？如何保障信息系统安全？如何具体落实IT项目？带着这些问题，记者此次有幸访谈到了龙盛集团信息管理部部长、上虞市信息化促进会会长章欣标。

据悉，现如今，龙盛集团的电子流程应用除了常规的人事行政外，业务流程还分为销售采购供应商管理、费用管理、工程项目管理、客户管理、信用额度管理等都由染料行业OA软件OA和erp系统共同完成，信息化推动了流程再造。此外，在OA系统中，每笔报销流程都有一个二维码，用手机扫一扫，发起人、金额、各个审批过程等众多信息量都可清晰可见。而在各类报销审批完成后，集团规定必须要出具二维码凭证……

作为国内染料行业的龙头企业，浙江龙盛集团股份有限公司（以下简称“龙盛集团”）已经走过了43年。这样一家从30个亿发展成为如今将近200个亿的股份制企业，其本身就是一个“传奇”。2010年，龙盛集团大转型，从单个集团公司模式转变为控股公司、集团公司、事业部三级管理模式，那么其信息化面临着怎样的挑战？信息化如何支撑管理转型？如何保障信息系统安全？如何具体落实IT项目？带着这些问题，记者此次有幸访谈到了龙盛集团信息管理部部长、上虞市信息化促进会会长章欣标。

新一轮IT战役

说起龙盛集团在信息化方面的经验，其实并不少。早前从数据底层—ERP系统—辅助的关系管理系统CRM管理系统—BI系统，这些都逐步在全公司推广信息化应用。在逐步进行单个系统的开发和应用过程中，给龙盛集团整体信息化建设打下了坚实的基础。

2010年下半年，龙盛集团通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。完成收购后，龙盛集团凭借着其在研发和专利能力上的优势建立了自己的国家级实验室并初步建成研发体系。

“在这样的背景下，2012年底我们开始对信息化重新规划，现在ERP，OA，CRM等都在进行统一升级。集团下属的工厂也慢慢往电子自动化靠拢，子公司也在对MIS系统持续完善和更新。”章部长这样对记者说道。

信息化推动流程再造

同样地，不得不提的是，OA在龙盛集团的应用也属比较早，在2002年。由于当时企业定位、职权分离等问题导致当时OA一直没用好。直到2011年龙盛集团遇见了染料行业OA软件，对OA做了重新规划并替换了原有OA系统。

说起应用新OA后的改变，章部长说：“我们的染料行业OA管理软件能力有了很大提高，同时避免了以往集团执行力弱的问题。”

章部长举例道，项目立项流程需要各个部门和各个环节合并参与。但以往不同部门有意见分歧时，中间沟通协调的时间会拉得特别长。项目立项流程往往找A可以批，找C也可以批，最终老板也可以批，还会发生互相扯皮的现象。而现在，通过建设OA，我们明确了审批层级和具体节点。整个项目立项流程从立项前交叉讨论，项目立项，预算审批，合同签订，合同付款等都由OA实现。此外，审批时间固定为两天，若节点未审批系统则自动通过。“这样做的好处是，审批人不去登陆系统审批是他自己的问题，最终出了问题则需要承担责任。这样，培养了大家电子审批的习惯，流程规范起到一个很大的协助作用，明确个人工作职责并有助于提高效率。”

据悉，现如今，龙盛集团的电子流程应用除了常规的人事行政外，业务流程还分为销售采购供应商管理、费用管理、工程项目管理、客户管理、信用额度管理等都由OA和ERP系统共同完成。

二维码护航系统安全性

在OA实施过程中，财务人员提出了对审批完的流程直接用A4纸打印表示不放心。所以，由此也让龙盛OA系统多了又一亮点应用：流程二维码。在OA系统中，每笔报销流程都有一个二维码，用手机扫一扫，发起人、金额、各个审批过程等众多信息量都可清晰可见。而在各类报销审批完成后，集团规定必须要出具二维码凭证。

章部长举例道，原先支付给外地供应商款项的做法是先内部审批，审批通过后再通知供应商过来拿款，但往往出纳需要对方提供签名才行。现在，审批完后只要把单据发给主要供应商，他们自己打印二维码后便可直接找出纳付款。

据了解，龙盛集团对信息系统的安全性应用可见一斑。除了二维码应用，异常付款情况下，每当发起部门有连续的付款行为时，系统会特别通知到系统管理员，再到信息部长巡检系统。而财务总监也可随时查看费用规则报表，掌握公司各个部门和环节的费用报销情况。此外，还有加密软件集成、登陆U-key等措施保证系统安全运行。

财务内控，IT落地

在龙盛集团，从控股公司到办事处都由财务直管，可以说财务是全线贯穿的，这也使得和报销相关的各项付款都统统在OA中流转。

谈及企业信息化建设过程中CIO与CFO的协作问题，章部长说：“信息化项目是一把手过程，但实际过程中老板可能没有那么多时间，很多时候由信息部主管项目，但各部门协调起来也很麻烦。比如我们的OA信息化项目，我们当时确定的主题就是‘以财务为中心’，CFO非常支持，并由他来牵头协调各部门工作。所以，我们把财务相关的流程基本都做进了OA。”

而作为上市公司，龙盛集团也有着内控梳理需求。由OA项目当时做了三个事业部的内控管理制度并试运行了一段时间。慢慢地，项目组再把原来没有成纸制度化的流程都梳理了一遍，并对完整的内控制度作了修改，并通过信息化进行实施落地。

后记

从大学毕业后一直在龙盛集团，章部长可谓伴随龙盛集团一同成长，IT部门也从无到有，这也使得他对企业信息化建设整个过程颇具心得。“对于这行从业人员来讲，面对的企业文化、企业战略、企业老板都是不一样的，但我觉得一样的是做事要坚持，自己要有领悟性。信息化从业者要善于做对其他部门有帮助的事情，这样不但增加了个人阅历，大家的感官性都会提升。”

章部长强调，系统使用得越久，效果会越好，信息化贵在坚持。仔细想想，若信息化系统使用得时间越长，发挥的粘度越高，想必价值也越大。记者观测，由章部长配备的强大的枪炮弹药必会助力龙盛集团赢得这场转型IT升级之战。