并购后的钢铁企业 价值链协同不可小窥

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摘要：金融危机过后，中国钢铁业重组迎来了新一轮的高潮。我国钢铁产业总体状况是大而不强，即总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。在国有企业为主的中国钢铁行业眼中，眼下是提升规模、圈占地盘的最好时期。但     金融危机过后，中国钢铁业重组迎来了新一轮的高潮。我国钢铁产业总体状况是大而不强，即总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。在国有企业为主的中国钢铁行业眼中，眼下是提升规模、圈占地盘的最好时期。但对于那些只重视年报上产能数字的钢铁企业的管理者们来说，我不禁想问一句：你们的价值链协同了吗?

    1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链概念——企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。它分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该加强自身内部价值链管理，从企业内部降低成本;也应该将注意力聚焦在上下游企业价值链的管理上，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。

    企业的价值链反映了企业价值创造的过程。借鉴迈克尔·波特对业务单元之间的关联分析方法，通过价值链分析识别并购双方之间的协同机会，基于此方法，并购存在的价值链协同效应可以从以下四个方面来分析。

    一、销售网络协同

    企业并购后通过市场销售网络协同可以带来竞争优势。

    米塔尔合并阿塞洛案例中，米塔尔在北美、非洲以及东欧市场具有很强的市场势力，而阿塞洛在欧洲和拉美市场具有很强的市场势力。但是它们在中国的业务所占比例很小，双方公司都有兴趣扩展在中国和印度的业务。合并后，两家企业在销售方面产生了很强的合力。

    我们再来看下武钢收购昆钢的案例。由于昆钢此前一直向越南、泰国、马来西亚、印度尼西亚和新加坡等东南亚国家出售钢铁。借助此次重组，武钢通过并购成功拥有了进入东南亚市场的渠道。米塔尔与武钢成功的并购分享彼此的营销网络，是价值链协同效应中的一个很重要的来源。

    二、技术协同

    技术协同效应主要体现在技术开发的成本或独特性方面，工艺技术开发协同和产品技术开发协同常常与生产协同以及市场协同密切关联。

    米塔尔作为一家靠并购成长起来的钢铁巨头，并不具有强的技术开发能力。相反，阿塞洛作为欧洲老牌钢铁企业组成的世界钢铁巨头，具有很强的研发能力。所以，米塔尔在给阿塞洛的报价中指出，基于行业发展趋势，米塔尔将加强先进的研究开发能力，并尊重阿塞洛的计划，使其欧洲的研究开发中心成为卓越的全球研发中心;此外，米塔尔还将维持并确实加强与欧洲相应大学和研究机构的研究开发合作。武钢在对鄂钢完成重组后，根据双方协议，武钢将鄂钢纳入自己的管理体系，并支持鄂钢发展。不仅帮助武钢鄂钢公司实现扭亏为盈，还利用自身技术优势帮助鄂钢建立了1500mm冷轧薄板生产线。

    由此可以看到，通过共享技术开发，可以有效降低产品或工艺的设计成本，研发规模的扩大或对优秀人才吸引力的增强可以提高产品或工艺设计的创新性，开发成果在不同产品间的转移可以增强产品的差异化程度或能较早地进入新的技术领域，从而提高产品质量。

    三、产品结构优化协同

    通过把企业销售的全部产品系列作为一个整体进行分析，解决产品老化、结构失衡、张力不足的问题。它的优势在于：一是分析指出每个产品系列在企业产品结构中的市场地位;二是将产品结构按一定的衡量标准综合到一个矩阵中，可以简单、明了地看出产品结构的优劣;三是将产品体系与经销商格局进行关联对应分析，有利于实效地进行体系性优化，易于取得明显的业绩提升效果。

    邯郸钢铁出资收购邯钢集团所属的动力厂、热力厂、运输部以及中板生产线等资产，实际上把邯钢集团所有的优质资产都纳入邯郸钢铁，实现了邯钢集团整体上市。收购资产后，公司本部钢材产量达到620万吨，产品结构进一步优化，板材约占总产量的70%，逐步实现了以普通建材为主向以板材为主的转变，大大增强邯郸钢铁的资产质量和盈利能力。

    我们可以看到，产品结构优化是在各种相关因素(技术装备、生产能力、企业资源、市场销售等约束条件)下，寻求企业各种不同产品之间的最佳组合。

    四、企业纵向价值链协同

    为改变钢铁企业在产业链上受制于铁矿石供应商的窘境，钢铁企业应该主动出击，向上争取通过投资并购拥有铁矿石资源。

    武钢对昆钢的“一见钟情”，除了地缘因素外，其丰富的铁矿石资源对武钢也有很大的吸引力。武钢将借助昆钢的资源向产业链上游扩张。从而避免了矿石价格不断上涨导致的钢铁企业成本随之水涨船高的不利局面。

    同时，钢铁企业也可以向下游扩张，如为汽车厂提供零部件等。宝钢根据自身产品特点与新日铁共同出资成立的宝钢新日铁汽车板有限公司，产品用以满足在华运营的日本汽车制造商需求的增长就值得借鉴。

    并购后的钢铁企业还可以在“统购”中降低原材料采购成本，提升竞争力。河北钢铁集团通过对同一性、同规格的大宗备品备件集中采购和管理，进一步发挥集团整合优势，提升集团公司在国际市场的竞争力、影响力，广泛与国外供应商进行直接联系，努力减少或取消中间环节，为实现集中采购、管理和降低采购成本创造条件。在长期的战略合作框架下，合作双方将实现互惠双赢。

    总之，钢铁企业间并购重组不能仅仅只限于行业内部，且热衷于产能、产量以及品种结构的增加量。而实际上，结合价值链协同战略，利用整个链条的协同来带动钢铁行业上下游产业链、产业布局的完整性来衡量钢铁企业并购的效应，远比单纯着眼于产能的增加更有意义。并购后的钢铁企业们，价值链协同不可小窥!