解读中国陶瓷业大战 品牌管理路在何方

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

摘要：有了自己的品牌，就意味着市场和高额利润，这确实也在国内外诸多名企中得到了验证。外有可口可乐、麦当劳、微软，内有海尔、联想、乐百氏，他们无一不是品牌经营的佼佼者。反观今日陶瓷市场，东鹏、斯米克先后推出“     有了自己的品牌，就意味着市场和高额利润，这确实也在国内外诸多名企中得到了验证。外有可口可乐、麦当劳、微软，内有海尔、联想、乐百氏，他们无一不是品牌经营的佼佼者。反观今日陶瓷市场，东鹏、斯米克先后推出“中国砖王”，唐山“惠达”夺得驰名商标，金四维导入全新CI形象，扎营上海滩，欲据华东而制高;唯美与媒体联袂演出，展现了她高贵迷人的独特风采……他们的一举一动，已不是以往单纯的一个广告行为、促销活动，而是有专业公司精心策划，并通过多种媒体与活动，进行着立体的、持续的、具有广泛渗透力的品牌诉求。

    从价格战提升到品牌战，从某种角度讲，是一种进步。对于目前我国陶瓷行业品牌大战，作为这场战争的参与者，笔者有如下一些体会。

    一、品牌大战的几个误区

    1.把品牌战等同于广告战[PAGE]

    品牌是一种服务或一个产品对消费者最核心的品质诉求与承诺，它浓缩了关于这种服务及产品服务的质量、服务、品味甚至文化。而广告只是一种传播信息的手段。企业和产品需要宣传，广告可以带来高知名度，创造品牌效应，但广告不能让产品具备内在的气质和魅力。有的企业老总简单地认为，只要大投广告，狂轰乱炸，就能产生名牌效应，提升品牌形象，从而带来销售额的上升。然而往往事与愿违，或者收效甚微。其原因就在于，他们忽略了在产品的质量、服务、创新等方面下更多的功夫。

    2.认为“高档次、高价位”就是名牌，市场定位不准

    持这种观念的人不少，好像普通的价格、通俗的款式就是大路货，低档次的。可口可乐是名牌，但它的饮料也只需要两三元一杯，麦当劳也只有二三十元也可以饱餐一顿，做纽扣的厂家是不是永远出不了头，做西服的厂家是不是天生就高他一等，我看不见得。如今一些企业，一旦要创牌子，就非要弄个“精品”、“极品”以此来提升自己的品牌。其实他们这样做，首先从产品本身的品质来讲，并不是都来了质的飞跃，有的仅仅是外观和包装上的改进。这样做，其一是对消费者缺乏诚信;其二，淡化了原有产品形象;其三，在你提升层次的同时，也意味着你的目标市场发生了变化，而在新的目标市场里，你还尚未具备特色和优势。所以我们常常看到不少新的品牌诞生，往往又是昙花一现。

    3.花样百出，形象缺乏连贯性

    有一家陶瓷企业，从1996年就开始导入CI，先后请了3家广告公司。第一家设计出了一套CI形象并经过一年多的传播，结果感觉不是很好，于是又请来第二家。第二家迎合老板的心理，来个大刀阔斧的改进，然后投入了大笔资金传播，效果好像好一些过了一年多，感觉别人的形象和档次都在提高，我们还是老面孔，不行，还得提。但这回不请外面的了，价格太贵，干脆自己搞。于是乎新的设计更是五花八门，几乎每次广告都是新的版面。做广告又不是穿衣服，经常换，以为别人羡慕你啊?其实别人早就不认识你了![PAGE]

    4.缺乏对市场的基础分析，乱点鸳鸯谱

    “没有调查研究，就没有发言权”，同理，缺乏对市场的基础分析，缺乏精心的策划漫无目的地投放广告只能是将自己的钱打了水漂。有的企业根本对自己的广告投放没有谱，不知道怎么投，往哪里投，投多少要么根据各地经销商的意见，在哪里做个路牌，在哪辆公交车上做个喷绘;要么在业内杂志或报刊上做几个彩页;要么也挣挣面子，在中央二台或中央六台的“深更半夜”来个5秒钟的露脸……

    有一位业内的老兄给我讲了他的一次经历。他们企业有一次在成都通过搞文艺汇演，以名模助阵的形式推销产品取得了成功。于是他们老板回来后指示销售部，成立一个专门的促销班子，要在北京、上海、南京、武汉、广州等中心城市统统按这种形式搞一次。结果北京、广州、上海的顾客不买帐。那里的人，这种事情见多了，根本没有兴趣来看你唱歌跳舞卖马桶。然而戏班子这全国转一圈，却花了不少的银子。

    5.品牌激增和过度延伸使品牌功能稀释

    获得成功的先入品牌，往往会吸引大量的生产商对其产品加以模仿，并设立新的品牌。但这些品牌并不能给市场带来真正的价值，而仅是增加无谓的干扰。在企业内部，也可以产生类似的干扰。譬如市场细分不当，新设的品牌可能会影响到原有品牌的绩效和价值。对消费者而言，现在每天都会接触到成千上万的广告信息，致使他们无所适从。其结果必然导致品牌的功能受到严重削弱。

    一般而言，品牌延伸是有一个有效拓展经营范围和产品种类的方法。例如，20世纪80年代，在美国约三分之二的新产品通过品牌延伸的方法导入市场。但是，这种做法同时也易于造成品牌形象的混乱，核心品牌的价值被冲淡稀释。它也许可以在短期内帮助厂家增加销售，但却可能削弱甚至毁灭原有品牌。因此，号称“品牌王国”的宝洁公司，现在也不得不采取相应措施使品牌形象简明化。[PAGE]

    二、品牌管理路在何方

    随着市场的发展与成熟，产品的同质化趋势日益明显，要实现产品的差异化的实质性创新已是步履艰难，这又在一定程度上增加了培育品牌个性化的难度。同时，伴随信息传播业的发达，生产厂家的权力正在削弱，品牌所起到的简化客户搜索产品信息的功能也在弱化，消费者已越来越不愿意为那些实际上并不存在的产品差异而支付额外的费用。这些因素都给企业的品牌管理带来巨大的挑战。

    我们可以看出，这些挑战和威胁并非对于品牌本身，而是对于品牌的功能或者说管理。国内陶瓷业的品牌管理应该如何应对这些潜在的威胁呢?首先我们要借鉴国外企业针对该问题所做出的管理制度的变革和策略的调整。其次，通过对强势品牌的经验总结，能够为国内企业实行名牌战略提供一些有益的参考。强势品牌，一般被认为是那些能够特别好地适应环境，从而获得生存与繁荣的品牌。拥有强势品牌，往往意味着能够获取消费者的忠诚和巨大的商业利润。强势品牌的管理往往包含下列重要因素：①保持品牌与消费者的良好联系，使之能够满足消费者的特殊需要;②对产品正确定位，把产品价格建立在消费者感知价值的基础上;③采取适宜的品牌数目和品牌层级，维持品牌形象的一贯性;④给予品牌长期而适当的支持，实施并平衡各种营销活动;⑤管理者深刻理解品牌对于企业和消费者的意义;⑥对品牌权益进行有效监控，维护品牌权益。

    这些因素都相互补充和促进，完善其中的一个方面，将有助于其他方面的改进。归根到底，品牌形象是存在于消费者的心目中，因此国内的陶瓷企业必须重视和加强客户关系的管理，以协调企业的品牌战略。