如何管好多个IT外包项目？（下）

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如果考察一下企业生产模式的历史宏观走向，会发现它基本上经历了传统手工定制产品、大规模生产产品以及大规模定制产品这三个阶段。十八世纪蒸汽机革命，人类社会从农业经济时代进入到工业经济时代，工业经济是一种“卖方市场”经济。在这个时代，传统手工定制被大规模生产所取代；随着信息技术发展突飞猛进，特别是Internet技术的出现及其广泛应用，人们对信息的获取越来越便捷，从而导致客户对商品选择的空间不断增大，客户的需求不再是千篇一律的标准化产品，开始呈现个性化特征，大规模生产不得不让位于大规模定制。这是否就是否定之否定规律的反映，我们运用今天的技术，“回到了过去”，使用计算机“了解”我们“村”里的顾客，就象过去的偏僻小镇的商人了解他每一个主顾一样。

从大规模生产到大规模定制，这种模式演变的表象背后到底蕴涵着什么，是否有一种规律在支配它，还是每一步都只是历史的偶然路过而已？

      B.约瑟夫.派恩对这个问题给出了一个答案。他认为，在大规模生产模式下，产品和过程生命周期的结合是一个主要优势缔造者（图3.1），过程能力和产品数量相互匹配。当突破性的产品开发必须转向一个新产品族时，旧过程也会为能够有效地生产新产品的过程让路。在这种情况下，过程能力和产品数量之间任何巨大的分离都会被视为低效的。而在大

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图3.1大规模生产产品（来源：B.约瑟夫.派恩）

规模定制产品模式下，产品和过程生命周期过程的分离成为了优势的主要缔造者（图3.2），长期稳定的过程使动态产品和服务流成为可能，随着产品生命周期缩短以及产品和服务流的增加，企业稳定的过程提供了一个超越其他竞争对手的显著优势，特别是竞争对手仍然将产品和过程生命周期结合在一起时，因为在这种结合下每个新的产品开发过程需要大量的资源。

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图3.2 大规模定制产品（来源：B.Joseph PineII）

B.约瑟夫.派恩还进一步指出，在实现从大规模生产产品到大规模定制产品的跨越之后，会向大规模定制过程以及大规模定制企业过渡。

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图3.3 大规模定制过程（来源：B.约瑟夫.派恩）

因为随着更多的企业采用大规模定制产品模式，由“产品—过程”动态稳定性所带来的竞争优势将会减弱。努力寻求竞争优势的企业，将不得不转向新的过程以走在竞争前沿。这样就进入的大规模定制过程的阶段，企业通过持续的过程创新和重要的过程多样化、定制化来缩短过程生命周期，从而获得优势（图3.3）。小乔治.斯托克等人在《基于能力的竞争》一文中也曾经指出了过程在形成企业竞争优势的地位，认为公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程，竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为消费者提供较高价值的战略能力。

但是，当过程随着产品一起降低了个性化的重要性时，这时从企业动态流出的产品和服务具有了更大的重要性，这就要求企业必须更好地管理与客户、供应商、合作伙伴等之间的关系，这就形成了超越企业内部的大规模过程的定制，即大规模定制企业（图3.4）。它利用来自企业内或企业外已存在的能力构件组合成公司的全部元素，从而快速满足特定任务的需求。

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图3.4 大规模定制企业（来源：B.约瑟夫.派恩）

传统的制造业是大规模生产，传统的服务业（包含软件业和项目型企业）都已经是大规模定制（因为每个项目都是不同）。对于大规模生产来说，管理流程基本是固定的，要提高效率，主要关注的是生产过程（这就是福特流水线，丰田式看板等都关注于生产车间的原因）。对于大规模定制来说，就是要保证不同的产品生产（项目开发）都基于相同的稳定流程。这里所谓的稳定流程就对应于组织级项目管理体系。（如何用知识管理来支撑大规模定制？答案就在这里）

展开来说，每一次生产模式的变化都蕴涵着知识定制方式的变化。

大规模生产 = 产品方面知识 + 生产线知识

大规模定制 = 产品方面知识 + 个性化需求搜集

大规模定制过程 = 流程方面知识 + 系统动力学模拟 + 市场方面知识（行业特征分析）

大规模定制企业 = 关于客户/供应商的知识（资源） + 市场方面知识（机遇）(amtblog)