台湾宝洁(P&G)的供应链管理方式(下)

四、宝洁推动VMl后绩效衡量具体指针

VMI的基本构想是希望能藉由供货商直接管理库存、及时供货以降低销售点存货压力，因此希望推动后可获致以下成果:

1. 提高供应链效率。

2. 舒缓价格压力及不断上升的成本。

3. 突出与竞争对手的差异。

根据双方实际运作KARS系统后的统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后的结果如表二所示，在某些项目上已比未实施前有明显的进步，但是有几个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包括：

1. 订单项目满足率
即是宝洁是否能全数提供销售点所需的商品数量的比例。

2. 订单项目修正率
即发生订单错漏的比例，实际值明显比目标价高出甚多。

3. 货架商品供应服务水准
另外，宝洁为因应订单满足率偏低的情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针的衡量方式为:

- 货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品。

- 店内缺货:整个店内都没有此商品。

针对这三个部份，宝洁分别检视其主要导致的原因，并拟具相关的改进方案。

1.订单项目修改正率偏高的改善方案
在1999年3月与4月间，双方共同努力找出导致订单须修正的原因，发现如下的结论:

-系统内建数据与双方认知数据不同:
由于惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安的因素考量在内，因此KARS只能预测惠康超市需求、而低估了物流中的整体需求。

另外惠康超市将商品供应天数设定在8天，但KARS内设的供应天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于5天即行供货。

-促销商品及新商品数均须仰赖人工输入:
当初KARS系统仅将一般商品的供应纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品与新商品时，其需求量往往与平时大不相同，因此人工输入时经常面临错估销售值的状况，而必须进行俟后的更正。

为了解决上列问题，双方经过讨论与评估后，决定进行以下的修正:

- 将吉安订单纳入KARS系统。

- 采用相同的供应天数，一致以5天作为基准。

- 将新商品与促销商品的需求数量统一纳入KARS的建议订单，也就是供货量直接由系统产生。

特别是在促销品与新商品的管理上，宝洁透过经验值分析、与惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，规划VMI数量，同时为了确保最佳的系统准确性与效率，因此将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。

2﹒提高订单项目满足率及设定“货架商品供应服务水准”指针

造成订单项目满足率未知预期的主要原因有二，分别是:

- KARS的预测值有部份低于实际需求数量。

-当发生严重缺货情形后，其需求的乎均运量约为一般运量的213%。
为了解决上述问题，因此宝洁与惠康做了如下的调整:

- 同意对于缺货时间超过两周以上的商品，以200%指数计算建议订购量。

- 上述的200%数止只适用于第一次补货订单。

- 定期检讨该指数。

- 向打侨总部提出改善KARS系统的建议。

在经过了上述的各项努力后，该VMI系统运作的情形已获得大幅度的改善(表三)。

五、VMI的成功关键要素

一直以来，多数人皆认为要在台湾推动类似VMI的库存管理系统，存在着许多先天的限制，如业者本身的信息环境与能力不足等，更重要的是，台湾销售业者非常难打破过去的经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营的命脉。

然而宝洁与惠康的实例却让台湾业者看到供应链管理的可行性与成效，整体归结而言，其供应链管理推动成功的要素主要有三:

1.慎选绩效衡量指针
系统必须对企业活动具有正面影响才值得推动，因此务必设定绩效衡量指针，并持续掌控推动状况，据此拟定改善方向与目标。

2﹒建立小组对小组的有效沟通环境
由于供应链牵动的范围甚广，因此不仅是在企业内部要有良好沟通，包括合作伙伴问的沟通管道也必须畅通无阻，尽可能降低部门间，或企业问的错误认知与沟通成本。所以双方的沟通由彼此公司之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组的沟通，将交易条件以套餐的方式公开，使双方不必投入人力与时间谈判交易条件。业务部也从谈价钱、推销产品的角色到协助零售商做品管、促销，更能增加销售。这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间的运作效率，提升彼此之间的互信与关系。

3﹒双方管理高层对目标的承诺
双方高层经理人必须对供应链管理推动计划有高度认同与支持，同时所有参与其中的跨功能部门也应全力配合。

当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能与“有能力的合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存的理想就能具体呈现。

六、未来努力的方向

P&G建置上述VMI系统之后，经实际访谈该公司后发现仍有部分问题有待解决，以下将分点叙述原因及可能的解决方向：

1. 加强彼此信任
依照供应链管理计算出来的订单建议，常被客户端的人，尤其是资深销售人员主导订货决策的公司质疑其准确性，资深销售人员常凭本身的直觉作下订单的判断，不信任系统科学性的分析建议，使得此类客户公司发出的实际订单常和原先的建议不同，使P&G不能依系统设计出来的最佳订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上的最大效率。在这个方向上，建立合作客户端认知“自动补货概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以诱因制度的设计加强客户的合作，把系统可能产生的成本节省利益转作折扣的方式，给愿意彻底配合的客户较大的折扣，来提升客户采用系统建议订单的比率，但成效如何仍有待日后的追踪评估。

2. 降低促销影响供货的变动
促销是供应链管理上的例外因素，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原本产生的规律订单建议愈不可信。目前P&G尝试的做法是去辨识出促销活动会影响的期间有多长？效益有多大？即照原先规律备货计算之后，研究分析个别促销活动会多增加的订单数及促销延续期，作为系统建议订单的修正，希望藉此降低促销对供应链管理的干扰。

3. 不同客户端订单格式的统一
与不同的客户目前采用的订单规格不相同，如惠阳超市和远百的订单格式就不相同，增加订单接收之后P&G内部统整业务的繁复性，有关这部分的动作，P&G以全球化的观念，目前先和Walmart进行调整，之后将把规格化的订单逐步推展至所有合作客户端。

由上述问题可知，推行供应链管理，尤其在网络技术近成熟的今日，能带来不少的利益也有不少的困难，即转换的过程中，旧心智模式如何跳脱过去的思考(直觉判断订货量)，改以网络科技时代的新心智模式去学习，是成功拥抱电子化的重要参数，如果公司里的旧职员能有新思维，加上不断对新运作流程的学习改善，相信P&G的供应链系统未来将带来更多可见的成本效益。

参考文献
1. Kalakota and Robinson(1999)，e-Business: Roadmap for Success，Addison Wesley。
2. 丁惠民(1999.09)，台湾宝侨家品(Procter & Gamble)，电子化企业：经理人报告，第1期，52-58页。
3. 丁惠民(1999.07)，宝侨家品—以VMI建立新的供应关系，能力杂志，第521期，64-68页。
4. 张传宗(1999.03)，更快、更准、更便宜—宝侨与下游业者建立体系间快速响应系统，商业现代化，第33期，7-10页。