如何降低公司内部交易成本的研究

随着市场竞争的进一步加剧，各个企业为了在竞争中立于不败之地，纷纷降低价格或者提高产品质量。在企业内部，也在努力探索降低成本的途径。比如优选原材料供应商，降低原材料价格；在内部进行技术改造，淘汰掉效率低下的机器设备，采用新工艺新技术等等。但是，企业一个很重要的成本源却经常为大家忽略：内部交易成本。内部交易成本在企业的总成本中所占的比重随着企业规模的扩大也不断增加，因此一些大中型的企业更应关注这个问题。本文介绍了企业内部交易成本的概念、构成，分析了内部交易成本高的原因，试图探索出一些降低内部交易成本的措施，希望能够为广大企业的改革提供一些借鉴。

内部交易成本的概念和构成

交易成本是价格机制运行所必然产生的成本，它“可以看作是一系列制度成本，包括信息成本，拟定和实施契约的成本，界定和控制产权的成本，监督管理的成本和实施契约的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。具体而言，交易成本包括运输成本、库存成本、谈判成本、风险成本和信息成本五个部分。

 1.运输成本

许多经济学家反对将运输成本看作交易成本的组成部分，但这种观点值得商榷。将运输成本看作交易成本的组成部分，起码有两个理由：第一，只要存在供需分离，运输就是解决供需空间矛盾的必须功能，运输成本是协调供需矛盾的成本支出，也就是交易成本的组成部分；第二，不同的供需协调模式下，运输成本的支出是不同的，必然会对供需协调模式的选择产生影响，从这个角度来说，也应该将其看作是交易成本的组成部分。

 2.库存成本

库存成本也是被历来的交易成本研究所忽视的一个项目。库存是有效协调供需矛盾的一个重要措施。首先，库存可以协调供需的时间差异。供需双方在供给和需求时间上的不一致性和不确定性，需要通过库存来均衡销售和生产的需要。其次，库存可以协调供需的数量差异。供需双方在供需数量上的差异，同样需要通过库存进行协调，以确保销售和生产的呼利进行。再次，库存对于供需双方在空间上的矛盾也有一定的协调作用。

3.谈判成本／计划调度成本

如果供需双方是相互独立的经济实体，由于双方存在着对产品估价和产品品质方面的矛盾，需要双方通过谈判就产品的价格、产品的品质达成共识，否则交易无法完成。另外，还需要通过谈判就交易的时间、数量、货款支付等等问题达成一致意见，因此需要支付谈判成本。在企业内部交易中，也存在着类似的费用支出。在企业内部管理协调中，不存在一般人们所理解的谈判，因为上述供需差异的协调，不是以供需单位之间谈判的方式进行的，而是由供需单位之外的第三方——上层管理人员——完成。这种企业内协调，是一种计划性很强的调度工作，将相关的费用叫做计划调度成本为佳。

4.风险成本

供需协调中的风险，源于供需条件的不确定性。供需条件变化之后，供需双方需要根据变化了的情况做出一些调整，而这种调整是需要支付代价的，这种代价我们就可称之为供需协调的风险成本。

风险成本根据其发生原因的不同，可以分为机会主义风险成本和非机会主义风险成本两种。交易成本的机会主义风险成本，是指供需双方中的某一方利用供需条件的变化，采取机会主义行为而给另外一方造成的成本增加。非机会主义风险成本，则是指在供需双方不采取机会主义行为的情况下产生的风险成本。当然，这种区分只有在理论上是比较清楚的，在实际经济生活中，人们往往很难判断一方的行为是不是出于机会主义目的。但这种理论上的区分，在企业选择是采用市场协调还是企业内部协调时是很有意义的。

5.信息成本

无论是何种供需协调方式，在供需协调过程中都要支付相当数量的信息成本。信息成本在交易成本中起着一种特殊作用。无论是供需双方空间位置、生产数量、供需时间差异的协调，还是对商品估价和商品品质要求方面的差异的协调，都离不开信息的支持。如果我们将运输成本、库存成本、谈判成本和风险成本统称为基本的协调成本，那么信息成本与基本的协调成本之间就是一个此消彼涨的关系。

如果我们将基本的协调成本记做CB，信息成本记做C1，总交易成本记做CT，那么，三者的关系是：CT=CB+CI，而CB和CI之间是一种反向关系，就是说，信息技术一定的情况下，CB随着CI的增加而降低。这种关系是显而易见的，随着企业信息成本支出的增加，供需双方之间可以获取更多的供需信息，供需信息越多企业会选择更佳运输方式和最短的运输线路，运输成本因而趋于降低；供需信息越完善，企业也就只需要保留越少的库存量；供需信息越丰富，双方在谈判或者计划调度中花费的精力和时间就越少；同样，供需信息越完善，因环境的不确定性而导致的风险成本也会降低。企业在交易成本上的一个很重要的决策就是在信息技术一定的情况下，选择一个使总交易成本最低的基本协调成本和信息成本的组合。

当通过一个组织，让某个权威(企业家)来支配生产要素，并能够以比市场外购更低的成本来实现同样的交易时，企业就产生了。即企业产生的原因是因为可以节省部分市场交易费用。企业是通过实现外部交易的内部化，以减少交易的次数，从而降低了部分的市场交易成本。简言之，企业是为了节省交易费用而产生的市场机制的替代物。另一方面，企业也不可能只为了减少交易数量，而把规模无限地扩大。在企业内部，也同样存在着技术上以及内部协调管理的成本，也就是内部交易成本。

内部交易成本，就是通过企业内部管理的方式协调供需双方的矛盾而发生的成本。市场交易成本，就是通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。企业内部协调具有与市场协调恰好相反的三个特征。首先，在企业内部协调中的供需双方不是相互独立的。他们隶属于同一个组织，要接受作为第三方的上层主管人员的统一管理与协调，而作为协调者的高层主管人员，更多的是要考虑到企业的整体利益，而不是单纯考虑供给单位或者需求单位的利益。企业内部供给单位和需求单位也存在着本位主义，但这种本位主义与市场协调中供需双方的本位主义相比，程度要弱得多。其次，企业内部协调是一种有计划的直接协调。这是企业内部协调的一个突出的特点。作为需求方的生产单位，其生产是按计划进行的，而作为供给方的生产单位则是根据需求方的计划安排来安排自己的生产计划。尽管这种协调要通过更高一层的主管人员来完成，但协调具有很强的针对性，是一种直接协调。再次，企业内部的管理协调不确定性较少。尽管企业内部的生产计划也是不断变化的，但由于协调的直接性和供需双方基本上是一对一的关系，企业内部协调中供需双方所面对的不确定性要小于市场协调中的不确定性。

内部交易成本高的原因分析

我们发现，内部交易成本不仅与所要进行的供需协调有关，还与企业的计划协调能力有关。因为企业内部的供需协调是通过管理人员进行计划调度的方式进行的，而人的计划调度能力是有限的，只有在计划调度能力有效的范围内，企业内部的供需协调才能是低成本的，超过了计划调度能力的有效范围，必然出现各种协调错误，内部交易成本会转而上升。在企业的计划协调能力一定的情况下，计划协调是否有效主要与需要进行内部协调的“交易”数量有关，在一定的“交易”数量范围内，企业计划协调是有效的，超过了这个数量范围，企业的内部计划协调效果就趋于恶化，需要进行内部协调的“交易”数量越多，单体的内部交易成本就会越高。过去我们国家在计划经济条件下，全国统一进行供应和生产的计划调度，效益之所以很差，一个很重要的原因，就是要进行协调的交易数量太多，超出了人们的计划协调能力，内部交易成本很高。

1、职能部门繁多，各自为政，问题处理效率低下。

在职能部门制的企业中，各个职能部门都以自己的职权范围为界划分势力范围。职能部门将一个完整的工作流程分割的七零八散。并且职能部门之间常因为一点利益之争而老死不相往来，不能形成有效的协作系统。在职能部门相互交接的的工作面上，推诿、扯皮的现象非常常见。这使得一件要经过数个部门合作才能解决的问题，即使是一个很小的问题，也要经过很大的协调努力才能解决，无形中增加了内部的交易成本。

2.企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍。

   企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过程中的一个现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。上下层之间缺乏有力的配合，使得企业内部的交易成本非常高，部门经理所提出的很多管理变革与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持。而很多决策则变成到了高层是十分，到了中层只剩下五六分，到了基层只剩下两分，往往出现理解力与执行力不足。

3.企业信息系统不通畅，办公方式陈旧，办公条件落后。

由于市场经济瞬息万变，短时间内就可能产生大量的信息。企业首先要收集、整理这些信息，然后要对这些信息进行分析，从而为决策提供依据。这样的处理方式最大的缺点就是速度太慢。很多企业现在还没有先进的自动化信息处理设备，以及网络信息交流平台，领导不能随时掌握公司及所属各厂的实际发展情况和所遇到的问题，因此造成的贻误时机、丢失机遇的事情时有发生。按照现代企业制度，应该采取多种沟通方式，保证信息准确、及时的双向传递。

4.企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高。

中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。

5.计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大

计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。机关办事效率低下。各职能岗位不能建立起良好有效的考核机制，激励措施、约束机制得不到全面得实施。整个企业的制度缺乏创新和活力，推进企业脱困发展乏力。

解决企业内部交易成本高的措施分析

1、网络经济挑战“交易成本”理论

网络经济则是以网络交易费用的低廉为基础的。正如企业的存在是为了节约市场交易费用一样，网络交易比市场交易节约了更多的交易费用。当市场主体进入信息网络后能在极短的时间内迅速完成对信息的收集、处理、加工和分析工作，因而使信息资源同物质资源有机地结合起来，产生极大的“互补效应”。对企业之间以及企业内部的交易方式及交易成本产生一种根本性的变化，创造了一个全新的企业生存环境。

网络极大地突破了现实世界的时空限制，信息在网上的传送十分迅速、便捷，时空差距不再是网络世界的障碍，网络极大地降低了时空成本。在传统环境下，企业由于资金和技术局限，因此不可能在大范围内收集用户信息并对其进行分析，很难针对用户的特别需要提供定制服务或个性化服务，很难面对不同市场、不同消费者实施针对性的营销策略。而在网络环境下，企业可以以很低的成本，广泛采集用户信息，可以制定并实施针对性的营销策略，提供个性化服务等等，可以低成本地为更多的消费者服务。

先进的网络技术可以简化市场交易过程，消解市场中介组织，可以低成本地进行精确的统计与分析。传统经济环境中，许多的经济行为不可能做精确细致的统计分析，因此许多结论或对未来的期望都是十分不准确的。而在网络环境下的经济行为可以采用先进的信息技术对经济行为进行实时的统计、分析，并能借此作出总结，预测未来以及作出较为精确的决策。最后，网络可以减少交易双方之间信息不对称程度，提高社会资源的配置效率。经济学理论认为，信息不对称会导致市场交易效率的低下，减少信息不对称意味减少用于搜寻信息的时间、精力和财力，意味着社会运行成本的降低和社会净剩余的增加。，网络具有大幅度减少市场“交易费用”的作用。

同样的，我们完全可以把企业内部的关系看作一个存在于内部市场上的“供需关系”。一项工作的前一阶段就是供方，后一阶段就是需方。企业的生产信息，决策信息，原材料的需求信息，以及来自于外部市场的信息经过网络的归类整理，可以很方便的为所有部门、各个阶层共享。由于信息流的通畅，使得企业的各项工作都有了可以顺利开展的基础，消除了沟通不畅的障碍。

2、业务流程再造，打破职能界限

 在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。

 流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。

现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。

重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地改造现有流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。选择何种方法，应结合企业的实际进行，其中很关键的一点在于流程再造是否有利于企业核心竞争力的培育和提升。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

利用先进的信息技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，降低内部交易成本，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了更好地完成工作目标、有效地提高工作效率，但是，需要明确的是，再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力为目标。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力密切相关，是企业核心竞争力中非常重要的部分。

3、建立积极、开放、进取的企业文化，增强员工的凝聚力和创新精神。

企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。

对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。

企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。

另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。(amt)