如何衡量项目成功

大部分衡量IT项目成功的标准是时间、预算、范围以及系统是否发挥作用。但这些标准往往忽视掉了一个基本问题，这就是衡量一个项目是否真正成功，即收益的获得、战略利润的实现以及绩效增进的完成。

企业的股东们都会要求投资回报（ROI）。这是所有投资的真谛，无论是对一个大型IT项目的投资，还是一桩收购或是一种产品的发布。但是，在这一过程当中，经常会发生一些事与愿违的情况。

一家企业之所以将重点放在业务收益上有很多原因：增加收入、降低成本、实现投资回报最大化，获得一种竞争性的优势或者向股东证明其业务管理的有效性等等诸如此类的需要。无论是何种原因，项目成果要体现在业务范畴之内，这相当的重要。这意味着重点关注点的一种转变，即从关注项目产出转移到以业务产出为重点。人们的注意力需要从项目的落实转移到项目展开后给企业带来的业务收益。一种比较保险的途径是，在项目实施过程中以及项目结束后，都需要将注意力放在业务收益之上。

如果缺乏一套以价值为中心的衡量标准的话，一家企业将不可能让项目的成果与自己的业务战略联系起来。在项目的启动阶段明确其业务收益相当的重要，要保证这些衡量标准的明确工作，要以正式的书面形式反应出来。

另外一个往往被忽视的、重要的收益处理流程是责任的认定、理解以及调整。制定目标的人员必须要有影响和控制的权力。

一个项目当中，往往是由20%的技术和80%的人员及程序因素所组成。因此，实现收益，确保项目成功很大程度上是管理转变的一种问题。

一家推广新技术的公司如果没有重视管理的转变，其结果往往是增加了企业管理的复杂性。员工会感觉新技术是跟他们对着干，而不是为他们提供帮助，人们对于项目的发挥余地以及影响都会产生混乱与误解。

管理没有跟上的另外一个迹象是，项目被不情愿的个人或者团体忽视，人们仍然选择旧有的模式进行工作，新项目被人视为是一种多余，而不是业务流程及工作模式上真正的一种变革。

人们可以采取一系列的实际步骤来提高一个项目的成功性，它们包括：有效地进行技术、人员以及程序成果的沟通；诚实地公布项目实施后对人员的影响；确保工作流程的有效整合；为项目团队提供培训；在项目实施过程中，始终保持公开；有效地双向沟通；提供一个明确、全面以及诚实的股东计划；负责人来自项目工作的一线。

与此同时，项目经理还需要有全面的技能去理解业务，还有与人打交道的能力以及管理变革的问题。另外，他还需要承担起技术项目管理的职责。