通用汽车的生存本能

通用汽车公司已经宣布将裁减3万个职位，并将关闭众多分支机构。但是，其IT变革的重心却并不在于减少IT成本，而在于重新构建通用汽车公司的全球竞争模式。

从通用汽车公司（GM）首席信息官（CIO）拉尔夫·斯金达（Ralph Szygenda）位于34层的办公室俯瞰，浑浊的底特律河和底特律的市中心大部分街区尽收眼底。不过，第一眼就能看到的，还是通用汽车公司隔壁另一幢稍矮的摩天大楼上闪着蓝光的美国电子数据系统有限公司（EDS）的标志牌。

在年前的一段时间，斯金达成了IT业内众多重量级公司追逐的对象。在过去的近10年中，EDS公司一直是通用汽车公司的主要IT服务承包商。但是，从2006年开始，通用汽车公司准备将这份价值约150亿美元的IT服务外包合同分包给4家主要的外包服务商和一定数量的级别稍低的供应商，而不再是EDS公司一家。【编者按：通用汽车公司2月初公布了竞标结果。EDS公司、惠普公司（HP）、国际商业机器公司（IBM）、凯捷公司（Cap Gemini）和印度的维布洛科技公司（Wipro）最终入选。】这种改变无论对斯金达还是对通用汽车公司来说，无疑都是一种冒险。IT供应商之间的流程环环紧扣，因为某个环节出现的问题而带来的任何生产延迟或者设计问题，都不是一家市场份额不断下降，并正在着手进行大规模机构重组的公司所能承受得起的。

斯金达要求不同公司的供应商，都能坚持遵守为不同的IT任务制定的44个标准流程。这个举动可能会对IT服务行业产生广泛的影响，一些公司高层也都将此作为一个机会进行了讨论。在斯金达与IBM公司首席执行官（CEO）彭明盛（Sam Palmisano）、EDS公司CEO迈克尔·乔丹（Michael Jordan）等公司高层领导共进工作餐时，就提到了此事。由此可见，尽管通用汽车公司的销售不理想，但其庞大的IT开支，使其在IT业仍然有足够的影响力。

10年前就加入通用汽车公司的斯金达，也把此次变革视为关乎公司生死存亡的大事。他说：“全球化的进程正在加剧。我认为，如果公司希望进一步发展的话，我们需要比其他汽车制造公司拥有更好的全球化运作模式。所以，我们从1996年沿用至今的旧模式已经不是很适用了。”

当务之急

对于一家宣布“要砍掉3万个职位，关闭9家北美工厂”的公司而言，斯金达对降低IT成本的看法让人有些吃惊。在2006年的重要事项中，他把降低IT成本放在了第四位。而排在第一位的是降低今年IT变革的风险。他说：“无论我们做什么，都不希望毁掉公司。”接下来排在第二位的是为通用汽车公司的全球制造战略和全球分销优势提供有力支持。有时候，IT供应商会对公司提出的各种建议有非常高的反馈率，这些建议大多数都聚焦在供应链和产品开发上的创新，而不是降低成本。

“帮助接下来的业务提高效率，你必须对IT进行创新。”斯金达说，“通用汽车公司的CEO理查德·瓦格纳（Richard Wagoner）并没有说我们要砍掉IT开支。”事实上，和10年前相比，通过平台整合以及其他费用的节省，通用汽车公司已经减少了大约10亿美元的IT运维费用。

斯金达认为，对通用汽车公司来说，IT方面的变革只是公司努力成为一家更好的跨国公司的战略调整的一部分。比如，通用汽车公司这几年一直致力于让德国的Opel公司和澳大利亚的通用霍顿有限公司（GM Holden Ltd.）在设计、制造和分销环节上采用相似的流程，IT需要和这种全球化进程保持一致。

通用汽车公司几乎所有的IT业务都是外包给其他服务商的。EDS公司去年就拿下了这家汽车制造商19.6亿美元的IT业务合同，还有10亿美元的业务单子则由其他17家IT服务公司分得。但斯金达越来越厌烦这些厂商按照自己的方式完成任务，因为这样大大增加了系统的复杂性，并阻碍了创新。“我们不能让外包服务商在通用汽车公司按照他们自己的流程行事。” 斯金达说，“在下一步发展中，我们不得不使用统一的流程。”通用汽车公司还将要求它选中的服务提供商，在实施他们负责的通用汽车公司某块业务时，要在全球实现整个集团的统一。比如只有一个利润和成本中心，而不是按照不同国家的业务单元分割成很多部分。

斯金达同时认为，通用汽车公司推动外包标准这件事，对IT厂商来说也是一种非常有益的变化，这也是更多IT服务购买者将会要提出的要求。他说：“全球化将推动所有公司的流程重组，接下来的10年对于IT行业来说是最令人兴奋的10年。”

雄心勃勃

好，那么怎么做？为了获得150亿美元合同中的一部分，服务提供商必须承诺许多事情，比如系统架构、开发、安全管理以及应用管理等等，以及其他相关的事情。

通用汽车公司则需要确认外包服务公司是否有能力做到这些事情，即使这些服务商有能力这样做。尽管在通用汽车公司外包的IT业务中，最大的一块由自己的IT部门来承担，而且公司在产品质量等领域也取得了很大进步，但是，和更灵活的竞争对手[比如丰田汽车公司（TOYOTA）]相比，通用汽车公司并没有统一严格的流程以及设计规则。斯金达承认，如果有一个环节出了问题，比如因为信息不能在供应商间顺利交流而导致供应链中断，那么所有的指责就会指向他和他的队伍。因此，他要求所有中标的供应商证明：在实施这次IT变革的同时，如何不给通用汽车公司带来任何的风险。

当变革开始的时候，通用汽车公司需要在关键业务目标上制订标准流程。其中一项重要任务是更加快速地收集公司在各地的每一种汽车的准确市场销量。通用汽车公司的未来，取决于公司在中国、印度等经济快速发展地区的销售情况。同时，公司要有能力快速扩大畅销车种的生产能力。在美国，购买通用汽车公司的极品跑车（Solstice Sports Car），要等上11个月。公司已经准备在今年提高Saturn模型的产量。通用汽车公司采用虚拟仿真软件来进行产品设计。现在，它开始利用这些工具和方法设计它的工厂。“这是一种在任何地方都能采用的即建即售的模式。”通用汽车公司制造和质量部门的流程信息官柯克·戈特曼（Kirk Gutmann）表示。

拒绝中断

通用汽车公司还要求将14万个桌面更新到视窗（Windows）XP以及为此环境创造一个完整的安全管理方案。“总而言之，我们不希望有业务被中断。”通用汽车公司北美地区CIO玛丽安·葛培（Maryann Goebel）总结道。承包通用汽车公司Onstar项目运行任务的公司，必须证明其有能力支持车内远程信息处理系统不断增长的需求。也就是说，要确保这个服务永远不中断。这个项目目前已经有400万用户，是通用汽车公司客户关系维持策略的一个组成部分。

那么，谁会愿意接受这个挑战？IBM公司有一个由500个策略师和技术专家组成的竞标队伍。为了适应通用汽车公司，EDS公司在过去两年进行了重组，按照全球化的模式，将业务部门分成了产品开发、市场营销以及生产制造等。惠普公司（HP）则信奉合作模式，宣扬其最佳实践标准，比如IT基础架构库（ITIL，the IT Infrastructure Library）。而凯捷公司(Capgemini)则志在专业化工作方面，比如为它的用户开发更多的应用。